我們先從一段對(duì)話開始：

一位資深的人力資源經(jīng)理指著一張漂亮的績(jī)效考核表問我：“為什么這項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重是25%而不是30%或15%，它是怎么得來的？”

我回答他：“因?yàn)閯e人都是這么定的。”

他又問：“為什么企業(yè)不能自行設(shè)計(jì)績(jī)效考核表，而必須借助咨詢公司？”

我回答：“因?yàn)檫@套工具是西方傳來的，有很高的技術(shù)含量，一般人學(xué)不會(huì)。”

他又問：“如果我們老板請(qǐng)您來做我們的績(jī)效考核設(shè)計(jì)，您會(huì)用這樣的表格嗎？”

我回答：“不會(huì)！因?yàn)檫@套東西根本不適合中國(guó)的企業(yè)。我只會(huì)根據(jù)企業(yè)員工實(shí)際量身定做。”

他如釋重負(fù)地說道：“要是這樣就太好了！我到每家企業(yè)引進(jìn)這樣的績(jī)效考核，實(shí)施之后就進(jìn)入了我的離開倒計(jì)時(shí)。”

我明知故問：“為什么呢？”

他說：“員工不滿，干部報(bào)怨，老板遷怒于我，走人就成了必然。”

為什么要明知故問？因?yàn)槲遗龅筋愃魄闆r太多了！不論國(guó)營(yíng)企業(yè)還是私營(yíng)企業(yè)，不論大企業(yè)還是小企業(yè)，不論老企業(yè)還是新企業(yè)，搞過績(jī)效考核的，沒有不牢騷滿腹的。我講課所到所處都做過現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，說起績(jī)效考核鮮有滿意者。除非考核方法有創(chuàng)新切合企業(yè)實(shí)際、員工認(rèn)同且能帶來收入的增加，否則無不以失敗收?qǐng)?。日本索尼常?wù)副總裁天外伺郎的《績(jī)效主義毀了索尼》，萬科創(chuàng)始人王石的《績(jī)效主義是膿包》，對(duì)教條主義的撻伐也佐證了績(jī)效考核失敗率之高。

為什么對(duì)績(jī)效考核不滿如此之多？

我與企業(yè)老板、員工、咨詢培訓(xùn)同行探討分析，歸納總結(jié)主要原因如下：

第一，   出發(fā)點(diǎn)錯(cuò)了。最典型的就是老板為了減少工資獎(jiǎng)金的支出，通過考核可以扣回一部分。其次是為了炒人，或者說為了末位淘汰。再就是人力資源管理者為了建立自己的權(quán)威，讓其他部門干部員工重視或巴結(jié)自己。出發(fā)點(diǎn)不正確或者不光明，很難有好的結(jié)果。沒有好的績(jī)效管理理念就沒有好的績(jī)效考核方法。

第二，   方法搬錯(cuò)了。西方舶來的管理技術(shù)就數(shù)績(jī)效考核運(yùn)用最廣泛，故此其失敗率也最高。任何管理技術(shù)的產(chǎn)生都是同其社會(huì)發(fā)展階段、人文環(huán)境相適應(yīng)的。西方個(gè)人英雄主義背景下誕生的績(jī)效考核技術(shù)要求管理者必須比下屬技高一籌，要求其公平公正客觀，否則，他就會(huì)被下屬彈劾。還有，西方社會(huì)重規(guī)則，中國(guó)社會(huì)重人情。建立在規(guī)則基礎(chǔ)上的績(jī)效考核方法，在人情社會(huì)怎么能夠保證客觀公正呢？中國(guó)還有官大一級(jí)壓死人之說，主管對(duì)下屬有絕對(duì)的權(quán)力，讓上司主導(dǎo)下屬的考核，怎么避免腐?。坎灰?guī)避人情對(duì)考核的影響，再好的考核表格在中國(guó)企業(yè)都行不通！西方的考核技術(shù)搬到中國(guó)企業(yè)必須進(jìn)行第二次創(chuàng)新！

第三，   違背了多數(shù)員工意愿。這與出發(fā)點(diǎn)錯(cuò)了緊密相關(guān)。設(shè)計(jì)的考核點(diǎn)或標(biāo)準(zhǔn)讓多數(shù)員工達(dá)不到合格或及格水準(zhǔn)，也就是說員工再怎么努力都會(huì)被扣績(jī)效考核分?jǐn)?shù)或獎(jiǎng)金，你讓員工如何配合？如何滿意？

第四，   脫離企業(yè)實(shí)際。考核方式也與企業(yè)人員規(guī)模、員工素質(zhì)特別是干部水平密切相關(guān)。沒有放之四海而皆準(zhǔn)的考核方法。同樣的表格即使在別人的企業(yè)好用，在你的企業(yè)不一定好用。即使是同樣的指標(biāo)，在不同的企業(yè)其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也不一樣。

第五，   超越企業(yè)發(fā)展階段。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其考核重點(diǎn)與考核標(biāo)準(zhǔn)都是不同的。同樣，曾經(jīng)好用的考核方法，隨著企業(yè)發(fā)展也有可能變得不適用。對(duì)此本人將另文介紹。

第六，   管理者斷章取義。我們也不排除這樣的情況，企業(yè)的考核設(shè)計(jì)方案不錯(cuò)，但在實(shí)施中走樣。最典型的就是管理者看人下菜、任意取舍。同樣的標(biāo)準(zhǔn)，在不同的下屬或不同的時(shí)段，他評(píng)判的主觀因素太強(qiáng)變動(dòng)太大，導(dǎo)致下屬感到不公，報(bào)怨也就產(chǎn)生了。還有就是不同部門的主管對(duì)同樣的標(biāo)準(zhǔn)解讀有異，也會(huì)讓員工產(chǎn)生不滿。

第七，   員工不配合。員工的工作本身已經(jīng)很飽滿了，你又讓他花費(fèi)不少的時(shí)間參加填表打分，考核結(jié)果出來以后又和工資獎(jiǎng)金關(guān)聯(lián)不大，員工認(rèn)為無意義。員工不配合，再好的考核方案都等于零。

第八，   執(zhí)行出偏差。這點(diǎn)似乎不需要我解釋了。在國(guó)內(nèi)企業(yè)好的制度、好的方案執(zhí)行不到位或者執(zhí)行時(shí)看老板或主管心情行事的太多了。

當(dāng)然不排除還有其它導(dǎo)致績(jī)效考核失敗的原因。如果你的企業(yè)要推行績(jī)效考核又不想重走他人失敗的老路，就一定要另辟溪徑。如何創(chuàng)新，本人將另文陳述。