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規(guī)范化管理的企業(yè)如何確定績效考核基準分？

2017-04-10 16:04 作者：張國祥 點擊：

規(guī)范化管理的企業(yè)績效考核通過大多數(shù)員工收入增加、大多數(shù)員工積極性增強，從而達到企業(yè)利潤增長的目的。筆者在很多文章中也講“三個提高（提高員工收入、提高員工積極性、提高企業(yè)利潤）”，“三增”是從愿望出發(fā)講的，“三提高”是從達到目的角度講的，二者意思完全一致。從“三個提高”的角度出發(fā)，績效考核基準分就應(yīng)該定在大多數(shù)員工都能夠達到的分位。

大多數(shù)員工能夠達到的分位不是討論的結(jié)果，而是模擬的結(jié)果；不是事后確定，而是事先確定。也就是說績效考核基準分的確定原則、確定方法、計算公式必須事先在績效管理制度中做出明確規(guī)定，模擬績效考核時間結(jié)束后，統(tǒng)計被考核對象的模擬績效考核得分，按照公式計算出結(jié)果就行了。
其實，績效考核基準分是績效管理體系建設(shè)的基本內(nèi)容，而不是績效考核中發(fā)生的問題。筆者主導(dǎo)咨詢的企業(yè)在設(shè)計績效管理體系包括制訂績效考核方案時就已經(jīng)確定了績效考核基準分的計算方法，而且“大多數(shù)員工”也準確定義為“90%的員工”或者“85%的員工”或者“95%的員工”。如何定義“大多數(shù)員工”因企業(yè)而異。筆者的觀點“大多數(shù)員工”應(yīng)該在企業(yè)被考核員工總數(shù)的“85%-95%”之間，具體分位則需要根據(jù)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略、行業(yè)特點、人員規(guī)模、員工結(jié)構(gòu)確定。比如以穩(wěn)定員工隊伍為主，則宜定在90%以上；如要淘汰人員的則宜定在90%以下，具體定義只能視企業(yè)具體情況而定。
績效考核基準分的計算依據(jù)只能是模擬績效考核的員工得分，一般企業(yè)模擬績效考核至少三個月，最多六個月。模擬時間較短則無法掌握企業(yè)員工的履職狀況，模擬時間過長（不與員工收入掛鉤）則容易降低員工信任感。模擬時間也必須事先在制度中明確規(guī)定。
績效考核基準分直接決定員工績效工資的高低，只能事先在制度中明確規(guī)定，而不應(yīng)該在模擬結(jié)果出現(xiàn)之后討論。確定績效考核基準分準確地講應(yīng)該是計算績效考核基準分。比如某企業(yè)績效管理制度中這樣規(guī)定：“本制度的出發(fā)點是以企業(yè)90%的被考核員工能夠獲得更多收入、企業(yè)績效不斷提升為目的，因此，事先假定各崗位員工績效考核得分為100分，則企業(yè)績效考核基準分為三個月模擬考核90%的員工能夠達到的分數(shù)。”則該企業(yè)績效考核基準分計算公式如下：
企業(yè)績效考核基準分=（模擬第一個月90%員工達到的分數(shù)+模擬第二個月90%員工達到的分數(shù)+模擬第三個月90%員工達到的分數(shù)）/3
為什么不讓大多數(shù)員工的得分低于基準分呢？——這是筆者在咨詢實踐中常常被問到的話題?？冃Э己说梅值陀诨鶞史志鸵馕吨冃ЧべY減少，就意味著員工收入降低。試想：如果一個以降低員工收入為目的的績效考核會給企業(yè)帶來怎樣的后果呢？
如果企業(yè)實行績效管理而致使大多數(shù)員工收入減少，再怎么努力，都沒有收入上的增加，員工如何會保持持久的動力？員工沒有成就感，怎么不導(dǎo)致工作效率降低？收入減少必然會引發(fā)家人不滿，是不是會導(dǎo)致員工離職增加？員工無心工作，更遑論績效改善？
筆者通過對中外企業(yè)實施績效管理失敗原因的分析中發(fā)現(xiàn)，錯誤的績效管理理念必然導(dǎo)致績效管理的失敗。凡以節(jié)省工資成本為目的的績效考核多數(shù)都是失敗的。不能調(diào)動企業(yè)大多數(shù)員工積極性的管理方式管理制度最終也必然是名存實亡。
當(dāng)然，凡事皆有例外，如果你的企業(yè)員工收入高居行業(yè)榜首，用減法的方式去考核也不無不可。
讓大多數(shù)員工通過績效考核增加收入，從而調(diào)動大多數(shù)員工的工作積極性，讓大多數(shù)員工保持持續(xù)的動力，才能使企業(yè)始終充滿旺盛的活力。

Tags：規(guī)范化管理 企業(yè) 確定 績效考核 基準分

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