前言：醫(yī)藥流通行業(yè)“十二五”規(guī)劃指出，2015年前，全國要“形成1~3家年銷售額過千億元的全國性大型醫(yī)藥商業(yè)集團，20家年銷售額過百億元的區(qū)域性藥品流通企業(yè)；藥品批發(fā)百強企業(yè)年銷售額占藥品批發(fā)總額85%以上，藥品零售連鎖百強企業(yè)年銷售額占藥品零售企業(yè)銷售總額70%以上；連鎖藥店占全部零售門店的比重提高到三分之二”。

由此可見，醫(yī)藥流通行業(yè)規(guī)?；l(fā)展已成為大勢所趨?，F(xiàn)如今，任何一個身處醫(yī)藥行業(yè)的人都能深刻或者強烈地感覺到近幾年來醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)不斷發(fā)生的劇變。從產(chǎn)業(yè)鏈的最上游一直到終端，規(guī)模化、精細化、集約化的趨勢越加明顯。當(dāng)下的醫(yī)藥行業(yè)正處于大整合大變革的時期，風(fēng)起云涌的企業(yè)兼并和收購，強者愈強成為不可回避的事實。更沒有人能忽視產(chǎn)業(yè)巨變所帶來的陣痛，新醫(yī)改帶來了基層市場的擴容，同時也進一步壓縮了藥品的利潤空間；各項限價政策和措施，使得企業(yè)的營銷模式也面臨轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，而習(xí)慣了關(guān)系營銷的代理商們不得不為自己的未來另謀出路。

不僅如此，國內(nèi)市場的巨大容量也令跨國藥企垂涎三尺，爭先來搶奪更多的“蛋糕”。據(jù)IMS預(yù)測，到2015年中國將成為全球第二大醫(yī)藥市場，僅次于美國。在醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域，美國第二大醫(yī)藥分銷巨頭康德樂（Cardinal Health Company）去年收購永裕醫(yī)藥，借此火速進入中國市場。接下來康德樂在國內(nèi)還將有更多的收購動作。企業(yè)變革是指企業(yè)管理者主動對企業(yè)原有的狀態(tài)進行改變，以適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，并以某一目標或某一愿景為取向的一系列活動。成功企業(yè)變革使小企業(yè)逐漸變成大企業(yè)，使弱企業(yè)逐漸變成強企業(yè)，使普通企業(yè)變成品牌企業(yè)。變革管理成為圍繞企業(yè)發(fā)展目標所必需進行的重要舉措，快速而成功地變革是現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展的法寶，變則通，通則久，不變則必然會被淘汰出市場。國內(nèi)權(quán)威的變革管理研究專家譚小芳老師表示，定型不易，變革更難，它們都是和人固有的慣性作斗爭。著名領(lǐng)導(dǎo)學(xué)家、哈佛商學(xué)院教授約翰·科特成名作的題目是“AForceforChange”（變革的力量），他認為，“領(lǐng)導(dǎo)行為引起變革，此乃其首要職能。”

現(xiàn)任美國總統(tǒng)奧巴馬幾年前贏得競選的關(guān)鍵詞就是“Change”。變革的難，有這樣幾種：找不到方向，是為迷茫；難以說服人改變，是為無助；無法快速行動，是為無力。對于未來只有一件事是肯定的——即未來是不同的。對于組織發(fā)展來講也只有一件事是肯定的——即不斷變革。幾乎所有的管理者都將面對這樣一種嚴酷的事實——無論組織設(shè)計得如何完美，在運行了一段時間以后都必須進行變革。因為世界各地許多精明的商人都樂于嘗試新鮮事物，所以，大多數(shù)企業(yè)都會被要求在今后的10年中越來越頻繁地進行變革。而如果他們堅持自己過去的做法和行為，那么很多企業(yè)將無法應(yīng)對變化。變革是一個永恒的主題，不管是潛移默化的社會演變，還是轟轟烈烈的企業(yè)戰(zhàn)略變革。隨著中國新聞媒體的急速發(fā)展，變革故事不絕于耳，但能作深刻剖析的多屬失敗案例，成功故事往往點到即止，不敢過于聲張，惟恐日后遭遇尷尬，難收殘局。變革過程之長之難，可見一斑。

從中國制造到中國創(chuàng)造是一個艱巨的轉(zhuǎn)型過程，對于中國制造企業(yè)來說，向服務(wù)轉(zhuǎn)型意味著重新思考如何為客戶創(chuàng)造價值，并觸發(fā)變革行動。這將是一場從“賣產(chǎn)品”到“賣服務(wù)”的變革，也是一場盈利模式從“短線”到“長線”的變革。這還將是一場顧客關(guān)系從“片面了解”到“全面了解”，從“有限互動”到“充分溝通”的革命。中國企業(yè)，一萬次“變革”，九千九百九十九次敗，敗在目標模糊，規(guī)劃失誤，急功近利，缺乏系統(tǒng)思考，敗在未經(jīng)充分的文化理念、干部人事準備，以及沒有合格的變革主體等。中國企業(yè)如何才能切入良性的動態(tài)管理軌道？如何去參與全球化競爭？中國的這些企業(yè)，幾乎無一不是大而不強，特別是政府通過行政權(quán)力強行劃轉(zhuǎn)組成并給予政策優(yōu)惠，甚至是壟斷性質(zhì)的國企，更是如此。

中國企業(yè)應(yīng)該徹底拋棄自我優(yōu)越感和好大喜功的想法，看到自己的先天不足和劣勢，真正地去行動，從而推動中國企業(yè)的大贏。根本上顛覆了我們傳統(tǒng)的觀念和想法。我們必須改變這種野蠻生長的模式。著名企管專家譚小芳老師了解到，30年前，躋身于財富100強的企業(yè)有三分之一被淘汰出局，同樣是巨型企業(yè)，為什么有的企業(yè)能夠長久不衰，有的企業(yè)卻困難重重，一個很重要的原因就在于變革。譚小芳老師建議：我們的企業(yè)必須從盲目感覺的夢境中走出來，隨時認清自己所處的階段和環(huán)境，隨著企業(yè)的發(fā)展不失時機地、積極主動地、分階段地、腳踏實地地進行變革管理，我們的企業(yè)才能真正走向成熟，才有可能在參與全球經(jīng)濟一體化的競爭中獲勝。但是，多數(shù)企業(yè)認為，企業(yè)有了問題才需要進行變革管理，更多的人則把變革管理當(dāng)成是一劑扭虧為盈的特效藥。

事實上，變革管理的最終目的，并不僅限于扭虧為盈等短期行為，更重要的是通過變革，使企業(yè)對變化萬千的外部環(huán)境作出快速的反應(yīng)，以確保企業(yè)能在激烈的競爭中保持優(yōu)勢。因此，每個企業(yè)，不論其效益顯著，或者在行業(yè)中成績斐然，都需要持續(xù)性地作出變革的行動。這一點，正是許多著名企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，例如，通用電氣公司因為敢于變革，善于變革，一起保持高速增長的勢頭，成為全球最有價值的公司。海爾就是主動地進行變革管理而保證了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。

客觀地說，不少企業(yè)是敢于進行變革管理的，但在變革管理實踐中的盲目性，將使他們付出學(xué)沉重的代價。著名企管專家譚小芳老師表示，這一點不可忽視，這也正是我們擔(dān)心所在大量實踐告訴我們，變革管理是一把雙刃劍：一方面，成功的變革會使企業(yè)上一個臺階；另一方面，失敗的變革則完全有可能葬送企業(yè)的前程。對企業(yè)而言，僅僅知道要變革還不夠，更重要的是知道怎樣變。每一個組織，不論是具有百年歷史的跨國企業(yè)，還是各種政府機構(gòu)，都需要不斷地進行變革才能保持旺盛的生命力、不斷的取得進步。

因此，企業(yè)進行變革以提高競爭力，這是關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的大問題。全面開展了企業(yè)經(jīng)營變革和管理創(chuàng)新活動，要為自身爭取更大的生存和發(fā)展空間。應(yīng)該說，變革管理是企業(yè)發(fā)展到一定階段后的必然選擇，歷史的經(jīng)驗告訴我們，成功的企業(yè)，其管理手段應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展規(guī)模相適應(yīng)，其管理方式必須與企業(yè)的發(fā)展階段相匹配，過于滯后或超前都將導(dǎo)致企業(yè)不同程度上的危機。

在迅速變化的當(dāng)今時代，變革是唯一不變的主題。置身組織中的管理時刻面臨著組織變革和員工變革的問題。與其被動應(yīng)付變革，不如主動促進組織內(nèi)變革的實現(xiàn)。另一方面，市場競爭也對企業(yè)提出更高的要求。在以往，企業(yè)憑借自己某些方面的優(yōu)勢，就能爭得一席之地。但若在今天的市場環(huán)境下，按這種方式搞同樣一個新項目，幾乎是不可能的，因為企業(yè)所面臨的對手與市場已發(fā)生了變化?，F(xiàn)在，企業(yè)要在市場競爭中生存發(fā)展就必須具備綜合優(yōu)勢，必須適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展和市場競爭的要求，不斷提高經(jīng)營管理水平和競爭力。

為什么有的企業(yè)能夠長盛不衰，有的企業(yè)卻舉步維艱。企業(yè)出現(xiàn)問題是必然的，因為，“在當(dāng)今世界上，唯一不變的就是變化”，而“變化”必然引發(fā)新的問題。特別是在當(dāng)今科技日新月異、競爭日益激烈的環(huán)境中，企業(yè)惟有保持高度彈性、充滿創(chuàng)新與活力，才能在市場上繼續(xù)生存。從這個意義上說，企業(yè)最大的問題不在于外部環(huán)境發(fā)生變化，而在于企業(yè)自身能否根據(jù)這種變化采取相應(yīng)的變革行動。駐足高處，俯瞰當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境，不難知曉：公司變革實屬避無可避。

在此，著名企管專家譚小芳老師期望各家企業(yè)加快變革方案的實施速度，提高變革成功的概率。像個體的人一樣，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也在不斷變化，以便順應(yīng)市場的發(fā)展變化和產(chǎn)業(yè)趨勢。組織變革的動因可能來自內(nèi)部和外部兩方面，當(dāng)外部生存環(huán)境險惡時，企業(yè)內(nèi)部人心可用，一場自上而下地徹底變革使企業(yè)涅槃重生的示例屢見不鮮，但在事事順利之時，企業(yè)管理人員有理由對實施組織變革猶豫不決。雖然他們知道不采取行動將導(dǎo)致企業(yè)緩緩衰退，從弄潮兒蛻化到平庸者，但同時也有足夠理由懼怕組織變革可能產(chǎn)生的不確定結(jié)果。這種現(xiàn)象在中國的國有企業(yè)中尤為突出。

對于管理者來說，管理“變幻多端”的東西一直較為敏感并具有挑戰(zhàn)，變革管理這一分支納入管理范疇，其魅力多在“變革”本身。變革創(chuàng)造活力，活力促進發(fā)展。有遠見洞察未來，有魄力發(fā)起變革，有智慧變革管理，是成功領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)。未來的世界，復(fù)興的中國，需要更多卓有成效的變革型領(lǐng)導(dǎo)人。然而，在變革過程中，企業(yè)管理者常很迷惘，認為產(chǎn)業(yè)發(fā)展一定是直線向上。譬如十幾年前當(dāng)臺幣升值、國民所得一萬三千美元時，大家就覺得幾年后就會達到兩萬五千美元，直線就把它畫上去了，但這最后并沒有發(fā)生，甚至還往下走。技術(shù)性的東西是有直線的，但人的成長、企業(yè)的發(fā)展，絕對不是直線的。變革管理大師約翰·科特根研究認為，70%的變革以失敗告終，而只有10%的變革能夠大獲成功。最為重要的一點是，所有真正的變革都要從新的思考方法和理解方式出發(fā)。如愛因斯坦所說：“如果用我們制造問題時所用的同樣的思考方法來解決問題，我們就解決不了問題。”

危機時刻正是反思之時，時下來自商界的壞消息不絕于耳，不久前驚聞全球著名商業(yè)雜志《商業(yè)周刊》可能以1美元出售，而此前的通用汽車實施破產(chǎn)保護以及摩托羅拉、柯達等一系列企業(yè)相繼陷入困境，讓人們再一次重新審視變革管理的重要性，而這個話題，不僅僅對大企業(yè)，即使是小公司，也同樣不得不認真地面對，并迅速采取行動。“如果你沒有看到變革的必要性，你就不會變革”并不是什么驚人之語，所有人都知道這一點。但是，如果所有人都知道這一點，那么，為什么還有如此之多的變革計劃在沖破這第一道障礙之前便夭折了呢？譚老師在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，我國企業(yè)目前所面臨的問題：變革的動力究竟來自哪里，是企業(yè)外部的市場或政策壓力，還是組織內(nèi)部的自我覺醒？變革的推動力是什么，是公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，還是外部顧問？變革如何進行，是徹底改造，還是循序漸進？變革的阻力是什么，是資源匱乏，還是思想僵化？

如何使深陷困境的企業(yè)起死回生？如何把不利的外部環(huán)境轉(zhuǎn)變成有利因素？如何使變革方案卓有成效？如何在危機中發(fā)現(xiàn)機遇，成功變革自救？我們看到，企業(yè)的各種變革措施紛紛出臺，持續(xù)改進、企業(yè)再造，到外包策略、縮小規(guī)模，甚至裁員并購，都是變革所采取的方式。但是到目前為止，在企業(yè)界變革失敗的機率遠遠超過了成功的機率。

為什么？譚小芳老師從一個資深咨詢專家的角度，結(jié)合多年研究實踐心得，對照世界領(lǐng)先企業(yè)的成長軌跡，理性反思改革開放以來中國企業(yè)成長史，深入解析本土企業(yè)基因和生態(tài)演變，共同探討與發(fā)現(xiàn)變革時代企業(yè)運營管理創(chuàng)新的大趨勢。企業(yè)變革的核心是變革管理，而變革管理的成功來自于變革管理。變革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人產(chǎn)生一種“變革是死，不變也是死”的恐懼。但是市場競爭的壓力，技術(shù)更新的頻繁和自身成長的需要，“變革可能失敗，但不變肯定失敗”。因此知道怎樣變革比知道為什么變革和變革什么更為重要。著名企管專家譚小芳老師表示，中國98%以上的民企與外企（歐美企業(yè)）的管理差距大約在100年左右，即2006年中國的大部分民營企業(yè)相當(dāng)于歐美企業(yè)1906年的管理水平。這種巨大的差距中，主要還是人的差距，是中國員工在價值觀念、文化底蘊、精神境界、專業(yè)技能及綜合素質(zhì)上與國外員工的巨大差距。今天的民企與外企在硬件方面不存在太大差距。

當(dāng)我們走進一家美國紐約三星級酒店和一家武漢民營三星級酒店時，并不會感覺到兩者之間在硬件條件上有多大區(qū)別。但是，真正的差距存在于軟件，存在于服務(wù)人員的基本素質(zhì)上。一個公司里，如果支持變革的干部人數(shù)達不到干部總數(shù)的50%，則變革絕無成功可能。如果能夠達到70%，那么變革成功則是一件十分容易的事情。遺憾的是，當(dāng)代大部分民營企業(yè)老板思想中還沒有形成“人力資源是第一資源”的觀念，“人”被當(dāng)成是排列在資金、產(chǎn)品和技術(shù)之后的東西，這就是中國民企目前的現(xiàn)實。我們必須明白一個真理：在“人力資源”處于低水平狀態(tài)時，企業(yè)變革管理根本無法實現(xiàn)。譚小芳老師認為，高層經(jīng)理遇到的最令人一籌莫展、最難對付的問題之一，就是員工對變革的抵制。這種抵制的表現(xiàn)形式可能多種多樣，如生產(chǎn)率降低，離職人數(shù)增加，糾紛迭起，員工心情郁悶甚至消極怠工。而當(dāng)管理者遭遇這些抵制時，往往認為這是因為員工不思進取，卻從不深入探究個中原因，最終給企業(yè)帶來了無法彌補的損失。譚老師根據(jù)企業(yè)實踐與調(diào)研發(fā)現(xiàn)，員工抵制變革的原因有如下幾點：

（一）有人擔(dān)心變革不符合組織的利益。

（二）變革使已知的東西變成模糊不清和不確定的。

（三）擔(dān)心個人的損失。人們對現(xiàn)有系統(tǒng)的投資越多，就越會阻撓變革。在一個不斷變化的世界里，管理人員都知道，要取得成功，僅憑良好的管理和技術(shù)是不夠的。今天，成功的關(guān)鍵是動員你的員工，培養(yǎng)共同目標和職責(zé)，以及快速有力地行動以獲取和保持競爭優(yōu)勢。領(lǐng)導(dǎo)與變革管理的能力，是一個成功的管理人員必須具備的根本技能。譚小芳老師了解到，有一個大型國有企業(yè)，原先的一把手因經(jīng)濟問題被雙規(guī)，新上任的老總面臨著企業(yè)發(fā)展內(nèi)憂外患的困境：外部市場壓力：該企業(yè)原先屬于壟斷行業(yè)，隨著國家電力體制改革，發(fā)電側(cè)市場競爭日趨激烈。由于前任領(lǐng)導(dǎo)在國家電力體制改革期間，忽視了外部市場對企業(yè)發(fā)展的重大影響，未能緊跟形勢進行戰(zhàn)略布局調(diào)整，導(dǎo)致該企業(yè)發(fā)電機組裝機容量小、能耗大、成本高，難以與同行競爭對手相抗衡，甚至在發(fā)電優(yōu)先順序中也處于不利位置。

變革管理內(nèi)部管理壓力：該企業(yè)原先為地方集資辦電的投資公司，只負責(zé)投資，不負責(zé)經(jīng)營，享有投資收益權(quán)，故而對管理能力要求不高；隨著國家電力體制改革，廠網(wǎng)分開，電廠經(jīng)營權(quán)劃歸產(chǎn)權(quán)所有者經(jīng)營管理，該企業(yè)管理能力難以有效控制下屬各電力企業(yè)。與此同時，該企業(yè)帶有一些國有企業(yè)的“衙門作風(fēng)”、“官本位”等不良文化氛圍，員工危機意識不濃。譚小芳老師建議：變革管理是企業(yè)的目標服務(wù)，不要陷于為變革而變革的死循環(huán)。“這是個爆炸性變動的時代，而我們正站在爆炸的原點。”在這個變革時代，一切都在改革，只有變是惟一的不變。處在變革時代的中國企業(yè)家亟須放眼世界，提高自己的知識水平和企業(yè)競爭力，以做好充分的準備，應(yīng)對挑戰(zhàn)。變革管理專家譚小芳老師認為，變革，企業(yè)的永續(xù)發(fā)展之道；學(xué)習(xí)，企業(yè)實施變革的基礎(chǔ)。變革，需要學(xué)習(xí)；學(xué)習(xí)，是為了變革。譚老師的變革管理培訓(xùn)課程中的主題都是我國企業(yè)目前所面臨的問題：變革的動力究竟來自哪里，是企業(yè)外部的市場或政策壓力，還是組織內(nèi)部的自我覺醒？變革的推動力是什么，是公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，還是外部顧問？

變革如何進行，是徹底改造，還是循序漸進？變革的阻力是什么，是資源匱乏，還是思想僵化？如何使深陷困境的企業(yè)起死回生？如何把不利的外部環(huán)境轉(zhuǎn)變成有利因素？如何使變革方案卓有成效？譚老師結(jié)合實戰(zhàn)對西方企業(yè)變革案例進行分析，相信你會找到相應(yīng)的答案。請看GE的案例—— 譚老師表示，通用電氣在變革培訓(xùn)中，充分運用了與廣大員工面對面進行研討的方法，他們安排企業(yè)新員工，就有關(guān)公司價值觀等主題與公司高層領(lǐng)導(dǎo)進行對話，由于坦白和建設(shè)性沖突在GE新建立的價值觀中相當(dāng)受重視，所以討論問題時大家敢于說真話，有時與領(lǐng)導(dǎo)進行的辯論甚至顯得“肆無忌憚”。

比如有一次，有一位公司主管企圖規(guī)避有關(guān)工作保障的批評，他說：“在我的事業(yè)部門沒有這種問題，所以我沒有辦法回答你。”一位員工喊道：“等等，你在逃避責(zé)任。身為GE的主管，難道不必為這些問題負部分責(zé)任嗎？”韋爾奇對這類培訓(xùn)也予以高度關(guān)注。每隔幾周他就會搭直升機到克羅維爾走一趟。每當(dāng)直升機一降落，總裁就立即跳出來，準備面對一場辯論。韋爾奇非常喜歡和員工反復(fù)辯論幾個重要概念，最重要的是，他并不是為了學(xué)術(shù)的理由鼓勵建設(shè)性的沖突——這是他自然的溝通方式。在面對面的討論中，他必須承受眾人的攻擊，但韋爾奇也不放過每次機會說服別人贊同他的觀念。多年的實踐證明，培訓(xùn)在通用電氣的大變革中起到了舉足輕重的作用。有的學(xué)員會問了，譚老師，到底如何成功變革管理？首先是成果和速度的關(guān)系，變革過程必須追求階段變革的效果，效果是成果和速度的函數(shù)。

過分追求階段性成果而忽視改變的速度，會使變革失去意義；追求速度而忽視任一階段性成果即“摘取最低的果實”，會使整個變革失敗。變革管理其次是體制塑造和人的塑造相結(jié)合。管理的內(nèi)涵便是形成一個團隊完成組織的目標，變革也是如此。要塑造成這樣的成功團隊，必須建立相應(yīng)的體制，同時不要忽視人才與人力的因素。只有體制再塑而沒有人塑造，使變革失去了人的支持，變革不可能成功；只有人的塑造，而沒有體制塑造，使變革管理流于空洞，變革不可成功，，更不可能產(chǎn)生真正的績效。譚老師總結(jié)了四個方面凝結(jié)了變革過程取得成功的重要因素： 1、自上而下的過程因面臨員工的反對而可能失敗。傳統(tǒng)的、計劃引導(dǎo)的實施變革管理可以說成“普魯士式”管理。變革通過自上而下的命令鏈來傳達和執(zhí)行，基層員工們聽從這一命令，至少從表面上看是這樣的，但在現(xiàn)實中，中層管理和基層對“上面的命令”的阻撓，或者“聰明”地消極靜坐。2、變化僅僅是有限度的可計劃性。從今天到明日，顧客、供貨商或者投資者就可以突然斷絕合作關(guān)系，撤銷訂單，凍結(jié)預(yù)算，或者拒絕貸款。

因為沒有階段性計劃也沒有外部顧問的幫助，后者要用幾個月來了解企業(yè)，并制定出策略，這來得太遲了。3、必要的真正變革的動力需要能力和感情力量：情感因素之前都被低估了。激勵與靈感對于變化的動力性、持久性和快速性是非常必要的。哪位領(lǐng)導(dǎo)者不試著到達員工的內(nèi)心，那就哪兒都到達不了。（這種評估在“變革之父”JohnP.Kotter的《原則緊急性》一書中也有所闡述。）4、經(jīng)濟事件的復(fù)雜性包含了很多細節(jié)智慧：網(wǎng)絡(luò)化智慧和網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)將成為新的詞匯，這將要求去掉以前的等級制度和上層代表基層的體系。因為只有網(wǎng)絡(luò)化的組織才能高速而聰明地做出反應(yīng)?？傊瑥母旧险f，我們之所以看不清變革的需要，是因為我們被過去的成功蒙蔽了雙眼。過去的輝煌總是很容易使我們掉以輕心，因而錯失保證未來成功的變革關(guān)鍵點！譚老師希望各位企業(yè)家能將變革進行到底，基業(yè)長青；CEO們的事業(yè)蓬勃發(fā)展，蒸蒸日上。

與中國成長中的企業(yè)共勉！醫(yī)藥流通行業(yè)變革趨勢：變者恒通文/交廣企業(yè)管理咨詢公司首席專家譚小芳前言：醫(yī)藥流通行業(yè)“十二五”規(guī)劃指出，2015年前，全國要“形成1~3家年銷售額過千億元的全國性大型醫(yī)藥商業(yè)集團，20家年銷售額過百億元的區(qū)域性藥品流通企業(yè)；藥品批發(fā)百強企業(yè)年銷售額占藥品批發(fā)總額85%以上，藥品零售連鎖百強企業(yè)年銷售額占藥品零售企業(yè)銷售總額70%以上；連鎖藥店占全部零售門店的比重提高到三分之二”。由此可見，醫(yī)藥流通行業(yè)規(guī)模化發(fā)展已成為大勢所趨?，F(xiàn)如今，任何一個身處醫(yī)藥行業(yè)的人都能深刻或者強烈地感覺到近幾年來醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)不斷發(fā)生的劇變。

從產(chǎn)業(yè)鏈的最上游一直到終端，規(guī)?；?、精細化、集約化的趨勢越加明顯。當(dāng)下的醫(yī)藥行業(yè)正處于大整合大變革的時期，風(fēng)起云涌的企業(yè)兼并和收購，強者愈強成為不可回避的事實。更沒有人能忽視產(chǎn)業(yè)巨變所帶來的陣痛，新醫(yī)改帶來了基層市場的擴容，同時也進一步壓縮了藥品的利潤空間；各項限價政策和措施，使得企業(yè)的營銷模式也面臨轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，而習(xí)慣了關(guān)系營銷的代理商們不得不為自己的未來另謀出路。不僅如此，國內(nèi)市場的巨大容量也令跨國藥企垂涎三尺，爭先來搶奪更多的“蛋糕”。據(jù)IMS預(yù)測，到2015年中國將成為全球第二大醫(yī)藥市場，僅次于美國。在醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域，美國第二大醫(yī)藥分銷巨頭康德樂（Cardinal Health Company）去年收購永裕醫(yī)藥，借此火速進入中國市場。接下來康德樂在國內(nèi)還將有更多的收購動作。企業(yè)變革是指企業(yè)管理者主動對企業(yè)原有的狀態(tài)進行改變，以適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，并以某一目標或某一愿景為取向的一系列活動。成功企業(yè)變革使小企業(yè)逐漸變成大企業(yè)，使弱企業(yè)逐漸變成強企業(yè)，使普通企業(yè)變成品牌企業(yè)。變革管理成為圍繞企業(yè)發(fā)展目標所必需進行的重要舉措，快速而成功地變革是現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展的法寶，變則通，通則久，不變則必然會被淘汰出市場。

國內(nèi)權(quán)威的變革管理研究專家譚小芳老師表示，定型不易，變革更難，它們都是和人固有的慣性作斗爭。著名領(lǐng)導(dǎo)學(xué)家、哈佛商學(xué)院教授約翰·科特成名作的題目是“AForceforChange”（變革的力量），他認為，“領(lǐng)導(dǎo)行為引起變革，此乃其首要職能。”現(xiàn)任美國總統(tǒng)奧巴馬幾年前贏得競選的關(guān)鍵詞就是“Change”。變革的難，有這樣幾種：找不到方向，是為迷茫；難以說服人改變，是為無助；無法快速行動，是為無力。對于未來只有一件事是肯定的——即未來是不同的。對于組織發(fā)展來講也只有一件事是肯定的——即不斷變革。幾乎所有的管理者都將面對這樣一種嚴酷的事實——無論組織設(shè)計得如何完美，在運行了一段時間以后都必須進行變革。因為世界各地許多精明的商人都樂于嘗試新鮮事物，所以，大多數(shù)企業(yè)都會被要求在今后的10年中越來越頻繁地進行變革。而如果他們堅持自己過去的做法和行為，那么很多企業(yè)將無法應(yīng)對變化。變革是一個永恒的主題，不管是潛移默化的社會演變，還是轟轟烈烈的企業(yè)戰(zhàn)略變革。

隨著中國新聞媒體的急速發(fā)展，變革故事不絕于耳，但能作深刻剖析的多屬失敗案例，成功故事往往點到即止，不敢過于聲張，惟恐日后遭遇尷尬，難收殘局。變革過程之長之難，可見一斑。從中國制造到中國創(chuàng)造是一個艱巨的轉(zhuǎn)型過程，對于中國制造企業(yè)來說，向服務(wù)轉(zhuǎn)型意味著重新思考如何為客戶創(chuàng)造價值，并觸發(fā)變革行動。這將是一場從“賣產(chǎn)品”到“賣服務(wù)”的變革，也是一場盈利模式從“短線”到“長線”的變革。這還將是一場顧客關(guān)系從“片面了解”到“全面了解”，從“有限互動”到“充分溝通”的革命。中國企業(yè)，一萬次“變革”，九千九百九十九次敗，敗在目標模糊，規(guī)劃失誤，急功近利，缺乏系統(tǒng)思考，敗在未經(jīng)充分的文化理念、干部人事準備，以及沒有合格的變革主體等。中國企業(yè)如何才能切入良性的動態(tài)管理軌道？如何去參與全球化競爭？中國的這些企業(yè)，幾乎無一不是大而不強，特別是政府通過行政權(quán)力強行劃轉(zhuǎn)組成并給予政策優(yōu)惠，甚至是壟斷性質(zhì)的國企，更是如此。

中國企業(yè)應(yīng)該徹底拋棄自我優(yōu)越感和好大喜功的想法，看到自己的先天不足和劣勢，真正地去行動，從而推動中國企業(yè)的大贏。根本上顛覆了我們傳統(tǒng)的觀念和想法。我們必須改變這種野蠻生長的模式。著名企管專家譚小芳老師了解到，30年前，躋身于財富100強的企業(yè)有三分之一被淘汰出局，同樣是巨型企業(yè)，為什么有的企業(yè)能夠長久不衰，有的企業(yè)卻困難重重，一個很重要的原因就在于變革。譚小芳老師建議：我們的企業(yè)必須從盲目感覺的夢境中走出來，隨時認清自己所處的階段和環(huán)境，隨著企業(yè)的發(fā)展不失時機地、積極主動地、分階段地、腳踏實地地進行變革管理，我們的企業(yè)才能真正走向成熟，才有可能在參與全球經(jīng)濟一體化的競爭中獲勝。但是，多數(shù)企業(yè)認為，企業(yè)有了問題才需要進行變革管理，更多的人則把變革管理當(dāng)成是一劑扭虧為盈的特效藥。事實上，變革管理的最終目的，并不僅限于扭虧為盈等短期行為，更重要的是通過變革，使企業(yè)對變化萬千的外部環(huán)境作出快速的反應(yīng)，以確保企業(yè)能在激烈的競爭中保持優(yōu)勢。

因此，每個企業(yè)，不論其效益顯著，或者在行業(yè)中成績斐然，都需要持續(xù)性地作出變革的行動。這一點，正是許多著名企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，例如，通用電氣公司因為敢于變革，善于變革，一起保持高速增長的勢頭，成為全球最有價值的公司。海爾就是主動地進行變革管理而保證了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展?？陀^地說，不少企業(yè)是敢于進行變革管理的，但在變革管理實踐中的盲目性，將使他們付出學(xué)沉重的代價。

著名企管專家譚小芳老師表示，這一點不可忽視，這也正是我們擔(dān)心所在大量實踐告訴我們，變革管理是一把雙刃劍：一方面，成功的變革會使企業(yè)上一個臺階；另一方面，失敗的變革則完全有可能葬送企業(yè)的前程。對企業(yè)而言，僅僅知道要變革還不夠，更重要的是知道怎樣變。每一個組織，不論是具有百年歷史的跨國企業(yè)，還是各種政府機構(gòu)，都需要不斷地進行變革才能保持旺盛的生命力、不斷的取得進步。因此，企業(yè)進行變革以提高競爭力，這是關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的大問題。全面開展了企業(yè)經(jīng)營變革和管理創(chuàng)新活動，要為自身爭取更大的生存和發(fā)展空間。應(yīng)該說，變革管理是企業(yè)發(fā)展到一定階段后的必然選擇，歷史的經(jīng)驗告訴我們，成功的企業(yè)，其管理手段應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展規(guī)模相適應(yīng)，其管理方式必須與企業(yè)的發(fā)展階段相匹配，過于滯后或超前都將導(dǎo)致企業(yè)不同程度上的危機。在迅速變化的當(dāng)今時代，變革是唯一不變的主題。置身組織中的管理時刻面臨著組織變革和員工變革的問題。與其被動應(yīng)付變革，不如主動促進組織內(nèi)變革的實現(xiàn)。

另一方面，市場競爭也對企業(yè)提出更高的要求。在以往，企業(yè)憑借自己某些方面的優(yōu)勢，就能爭得一席之地。但若在今天的市場環(huán)境下，按這種方式搞同樣一個新項目，幾乎是不可能的，因為企業(yè)所面臨的對手與市場已發(fā)生了變化?，F(xiàn)在，企業(yè)要在市場競爭中生存發(fā)展就必須具備綜合優(yōu)勢，必須適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展和市場競爭的要求，不斷提高經(jīng)營管理水平和競爭力。為什么有的企業(yè)能夠長盛不衰，有的企業(yè)卻舉步維艱。企業(yè)出現(xiàn)問題是必然的，因為，“在當(dāng)今世界上，唯一不變的就是變化”，而“變化”必然引發(fā)新的問題。特別是在當(dāng)今科技日新月異、競爭日益激烈的環(huán)境中，企業(yè)惟有保持高度彈性、充滿創(chuàng)新與活力，才能在市場上繼續(xù)生存。從這個意義上說，企業(yè)最大的問題不在于外部環(huán)境發(fā)生變化，而在于企業(yè)自身能否根據(jù)這種變化采取相應(yīng)的變革行動。駐足高處，俯瞰當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境，不難知曉：公司變革實屬避無可避。在此，著名企管專家譚小芳老師期望各家企業(yè)加快變革方案的實施速度，提高變革成功的概率。

像個體的人一樣，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也在不斷變化，以便順應(yīng)市場的發(fā)展變化和產(chǎn)業(yè)趨勢。組織變革的動因可能來自內(nèi)部和外部兩方面，當(dāng)外部生存環(huán)境險惡時，企業(yè)內(nèi)部人心可用，一場自上而下地徹底變革使企業(yè)涅槃重生的示例屢見不鮮，但在事事順利之時，企業(yè)管理人員有理由對實施組織變革猶豫不決。雖然他們知道不采取行動將導(dǎo)致企業(yè)緩緩衰退，從弄潮兒蛻化到平庸者，但同時也有足夠理由懼怕組織變革可能產(chǎn)生的不確定結(jié)果。這種現(xiàn)象在中國的國有企業(yè)中尤為突出。對于管理者來說，管理“變幻多端”的東西一直較為敏感并具有挑戰(zhàn)，變革管理這一分支納入管理范疇，其魅力多在“變革”本身。變革創(chuàng)造活力，活力促進發(fā)展。有遠見洞察未來，有魄力發(fā)起變革，有智慧變革管理，是成功領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)。未來的世界，復(fù)興的中國，需要更多卓有成效的變革型領(lǐng)導(dǎo)人。然而，在變革過程中，企業(yè)管理者常很迷惘，認為產(chǎn)業(yè)發(fā)展一定是直線向上。

譬如十幾年前當(dāng)臺幣升值、國民所得一萬三千美元時，大家就覺得幾年后就會達到兩萬五千美元，直線就把它畫上去了，但這最后并沒有發(fā)生，甚至還往下走。技術(shù)性的東西是有直線的，但人的成長、企業(yè)的發(fā)展，絕對不是直線的。變革管理大師約翰·科特根研究認為，70%的變革以失敗告終，而只有10%的變革能夠大獲成功。最為重要的一點是，所有真正的變革都要從新的思考方法和理解方式出發(fā)。如愛因斯坦所說：“如果用我們制造問題時所用的同樣的思考方法來解決問題，我們就解決不了問題。”危機時刻正是反思之時，時下來自商界的壞消息不絕于耳，不久前驚聞全球著名商業(yè)雜志《商業(yè)周刊》可能以1美元出售，而此前的通用汽車實施破產(chǎn)保護以及摩托羅拉、柯達等一系列企業(yè)相繼陷入困境，讓人們再一次重新審視變革管理的重要性，而這個話題，不僅僅對大企業(yè)，即使是小公司，也同樣不得不認真地面對，并迅速采取行動。

“如果你沒有看到變革的必要性，你就不會變革”并不是什么驚人之語，所有人都知道這一點。但是，如果所有人都知道這一點，那么，為什么還有如此之多的變革計劃在沖破這第一道障礙之前便夭折了呢？譚老師在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，我國企業(yè)目前所面臨的問題：變革的動力究竟來自哪里，是企業(yè)外部的市場或政策壓力，還是組織內(nèi)部的自我覺醒？變革的推動力是什么，是公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，還是外部顧問？變革如何進行，是徹底改造，還是循序漸進？變革的阻力是什么，是資源匱乏，還是思想僵化？如何使深陷困境的企業(yè)起死回生？如何把不利的外部環(huán)境轉(zhuǎn)變成有利因素？如何使變革方案卓有成效？如何在危機中發(fā)現(xiàn)機遇，成功變革自救？我們看到，企業(yè)的各種變革措施紛紛出臺，持續(xù)改進、企業(yè)再造，到外包策略、縮小規(guī)模，甚至裁員并購，都是變革所采取的方式。但是到目前為止，在企業(yè)界變革失敗的機率遠遠超過了成功的機率。為什么？譚小芳老師從一個資深咨詢專家的角度，結(jié)合多年研究實踐心得，對照世界領(lǐng)先企業(yè)的成長軌跡，理性反思改革開放以來中國企業(yè)成長史，深入解析本土企業(yè)基因和生態(tài)演變，共同探討與發(fā)現(xiàn)變革時代企業(yè)運營管理創(chuàng)新的大趨勢。企業(yè)變革的核心是變革管理，而變革管理的成功來自于變革管理。

變革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人產(chǎn)生一種“變革是死，不變也是死”的恐懼。但是市場競爭的壓力，技術(shù)更新的頻繁和自身成長的需要，“變革可能失敗，但不變肯定失敗”。因此知道怎樣變革比知道為什么變革和變革什么更為重要。著名企管專家譚小芳老師表示，中國98%以上的民企與外企（歐美企業(yè)）的管理差距大約在100年左右，即2006年中國的大部分民營企業(yè)相當(dāng)于歐美企業(yè)1906年的管理水平。這種巨大的差距中，主要還是人的差距，是中國員工在價值觀念、文化底蘊、精神境界、專業(yè)技能及綜合素質(zhì)上與國外員工的巨大差距。今天的民企與外企在硬件方面不存在太大差距。當(dāng)我們走進一家美國紐約三星級酒店和一家武漢民營三星級酒店時，并不會感覺到兩者之間在硬件條件上有多大區(qū)別。但是，真正的差距存在于軟件，存在于服務(wù)人員的基本素質(zhì)上。

一個公司里，如果支持變革的干部人數(shù)達不到干部總數(shù)的50%，則變革絕無成功可能。如果能夠達到70%，那么變革成功則是一件十分容易的事情。遺憾的是，當(dāng)代大部分民營企業(yè)老板思想中還沒有形成“人力資源是第一資源”的觀念，“人”被當(dāng)成是排列在資金、產(chǎn)品和技術(shù)之后的東西，這就是中國民企目前的現(xiàn)實。我們必須明白一個真理：在“人力資源”處于低水平狀態(tài)時，企業(yè)變革管理根本無法實現(xiàn)。譚小芳老師認為，高層經(jīng)理遇到的最令人一籌莫展、最難對付的問題之一，就是員工對變革的抵制。這種抵制的表現(xiàn)形式可能多種多樣，如生產(chǎn)率降低，離職人數(shù)增加，糾紛迭起，員工心情郁悶甚至消極怠工。而當(dāng)管理者遭遇這些抵制時，往往認為這是因為員工不思進取，卻從不深入探究個中原因，最終給企業(yè)帶來了無法彌補的損失。譚老師根據(jù)企業(yè)實踐與調(diào)研發(fā)現(xiàn)，員工抵制變革的原因有如下幾點：

（一）有人擔(dān)心變革不符合組織的利益。

（二）變革使已知的東西變成模糊不清和不確定的。

（三）擔(dān)心個人的損失。人們對現(xiàn)有系統(tǒng)的投資越多，就越會阻撓變革。

在一個不斷變化的世界里，管理人員都知道，要取得成功，僅憑良好的管理和技術(shù)是不夠的。今天，成功的關(guān)鍵是動員你的員工，培養(yǎng)共同目標和職責(zé)，以及快速有力地行動以獲取和保持競爭優(yōu)勢。領(lǐng)導(dǎo)與變革管理的能力，是一個成功的管理人員必須具備的根本技能。譚小芳老師了解到，有一個大型國有企業(yè)，原先的一把手因經(jīng)濟問題被雙規(guī)，新上任的老總面臨著企業(yè)發(fā)展內(nèi)憂外患的困境：外部市場壓力：該企業(yè)原先屬于壟斷行業(yè)，隨著國家電力體制改革，發(fā)電側(cè)市場競爭日趨激烈。由于前任領(lǐng)導(dǎo)在國家電力體制改革期間，忽視了外部市場對企業(yè)發(fā)展的重大影響，未能緊跟形勢進行戰(zhàn)略布局調(diào)整，導(dǎo)致該企業(yè)發(fā)電機組裝機容量小、能耗大、成本高，難以與同行競爭對手相抗衡，甚至在發(fā)電優(yōu)先順序中也處于不利位置。變革管理內(nèi)部管理壓力：該企業(yè)原先為地方集資辦電的投資公司，只負責(zé)投資，不負責(zé)經(jīng)營，享有投資收益權(quán)，故而對管理能力要求不高；隨著國家電力體制改革，廠網(wǎng)分開，電廠經(jīng)營權(quán)劃歸產(chǎn)權(quán)所有者經(jīng)營管理，該企業(yè)管理能力難以有效控制下屬各電力企業(yè)。

與此同時，該企業(yè)帶有一些國有企業(yè)的“衙門作風(fēng)”、“官本位”等不良文化氛圍，員工危機意識不濃。譚小芳老師建議：變革管理是企業(yè)的目標服務(wù)，不要陷于為變革而變革的死循環(huán)。“這是個爆炸性變動的時代，而我們正站在爆炸的原點。”在這個變革時代，一切都在改革，只有變是惟一的不變。處在變革時代的中國企業(yè)家亟須放眼世界，提高自己的知識水平和企業(yè)競爭力，以做好充分的準備，應(yīng)對挑戰(zhàn)。變革管理專家譚小芳老師認為，變革，企業(yè)的永續(xù)發(fā)展之道；學(xué)習(xí)，企業(yè)實施變革的基礎(chǔ)。變革，需要學(xué)習(xí)；學(xué)習(xí)，是為了變革。譚老師的變革管理培訓(xùn)課程中的主題都是我國企業(yè)目前所面臨的問題：變革的動力究竟來自哪里，是企業(yè)外部的市場或政策壓力，還是組織內(nèi)部的自我覺醒？變革的推動力是什么，是公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，還是外部顧問？變革如何進行，是徹底改造，還是循序漸進？變革的阻力是什么，是資源匱乏，還是思想僵化？

如何使深陷困境的企業(yè)起死回生？如何把不利的外部環(huán)境轉(zhuǎn)變成有利因素？如何使變革方案卓有成效？譚老師結(jié)合實戰(zhàn)對西方企業(yè)變革案例進行分析，相信你會找到相應(yīng)的答案。請看GE的案例——譚老師表示，通用電氣在變革培訓(xùn)中，充分運用了與廣大員工面對面進行研討的方法，他們安排企業(yè)新員工，就有關(guān)公司價值觀等主題與公司高層領(lǐng)導(dǎo)進行對話，由于坦白和建設(shè)性沖突在GE新建立的價值觀中相當(dāng)受重視，所以討論問題時大家敢于說真話，有時與領(lǐng)導(dǎo)進行的辯論甚至顯得“肆無忌憚”。比如有一次，有一位公司主管企圖規(guī)避有關(guān)工作保障的批評，他說：“在我的事業(yè)部門沒有這種問題，所以我沒有辦法回答你。”一位員工喊道：“等等，你在逃避責(zé)任。身為GE的主管，難道不必為這些問題負部分責(zé)任嗎？”韋爾奇對這類培訓(xùn)也予以高度關(guān)注。每隔幾周他就會搭直升機到克羅維爾走一趟。

每當(dāng)直升機一降落，總裁就立即跳出來，準備面對一場辯論。韋爾奇非常喜歡和員工反復(fù)辯論幾個重要概念，最重要的是，他并不是為了學(xué)術(shù)的理由鼓勵建設(shè)性的沖突——這是他自然的溝通方式。在面對面的討論中，他必須承受眾人的攻擊，但韋爾奇也不放過每次機會說服別人贊同他的觀念。多年的實踐證明，培訓(xùn)在通用電氣的大變革中起到了舉足輕重的作用。有的學(xué)員會問了，譚老師，到底如何成功變革管理？首先是成果和速度的關(guān)系，變革過程必須追求階段變革的效果，效果是成果和速度的函數(shù)。過分追求階段性成果而忽視改變的速度，會使變革失去意義；追求速度而忽視任一階段性成果即“摘取最低的果實”，會使整個變革失敗。變革管理其次是體制塑造和人的塑造相結(jié)合。管理的內(nèi)涵便是形成一個團隊完成組織的目標，變革也是如此。要塑造成這樣的成功團隊，必須建立相應(yīng)的體制，同時不要忽視人才與人力的因素。

只有體制再塑而沒有人塑造，使變革失去了人的支持，變革不可能成功；只有人的塑造，而沒有體制塑造，使變革管理流于空洞，變革不可成功，，更不可能產(chǎn)生真正的績效。譚老師總結(jié)了四個方面凝結(jié)了變革過程取得成功的重要因素：

1、自上而下的過程因面臨員工的反對而可能失敗。傳統(tǒng)的、計劃引導(dǎo)的實施變革管理可以說成“普魯士式”管理。變革通過自上而下的命令鏈來傳達和執(zhí)行，基層員工們聽從這一命令，至少從表面上看是這樣的，但在現(xiàn)實中，中層管理和基層對“上面的命令”的阻撓，或者“聰明”地消極靜坐。

2、變化僅僅是有限度的可計劃性。從今天到明日，顧客、供貨商或者投資者就可以突然斷絕合作關(guān)系，撤銷訂單，凍結(jié)預(yù)算，或者拒絕貸款。因為沒有階段性計劃也沒有外部顧問的幫助，后者要用幾個月來了解企業(yè)，并制定出策略，這來得太遲了。

3、必要的真正變革的動力需要能力和感情力量：情感因素之前都被低估了。激勵與靈感對于變化的動力性、持久性和快速性是非常必要的。哪位領(lǐng)導(dǎo)者不試著到達員工的內(nèi)心，那就哪兒都到達不了。（這種評估在“變革之父”JohnP.Kotter的《原則緊急性》一書中也有所闡述。）4、經(jīng)濟事件的復(fù)雜性包含了很多細節(jié)智慧：網(wǎng)絡(luò)化智慧和網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)將成為新的詞匯，這將要求去掉以前的等級制度和上層代表基層的體系。因為只有網(wǎng)絡(luò)化的組織才能高速而聰明地做出反應(yīng)。總之，從根本上說，我們之所以看不清變革的需要，是因為我們被過去的成功蒙蔽了雙眼。過去的輝煌總是很容易使我們掉以輕心，因而錯失保證未來成功的變革關(guān)鍵點！譚老師希望各位企業(yè)家能將變革進行到底，基業(yè)長青；CEO們的事業(yè)蓬勃發(fā)展，蒸蒸日上。與中國成長中的企業(yè)共勉！