經(jīng)過一年的銷售渠道調(diào)整,那家生產(chǎn)婦科產(chǎn)品的公司在醫(yī)院、OTC和農(nóng)村市場的價格體系得以合理維護(hù),沖竄貨投訴及商業(yè)低價銷售投訴日見減少,眾多商業(yè)因此獲得持續(xù)、穩(wěn)定、合理的銷售利潤。“產(chǎn)品的廣覆蓋、高增長”戰(zhàn)略決策得以貫徹,銷售量直線上升,2006年達(dá)2.2億元。

與此同時,經(jīng)過渠道整理,步長集團(tuán)在各省的銷售都大幅增長。以河南為例,2005年銷售收入為兩千多萬元,而今年銷售將增長至八千萬元。在全國范圍內(nèi),銷售增長10億元,將首次沖破20億元大關(guān)。

“我們對渠道整理做了一個三年規(guī)劃,目標(biāo)是每年增長10億元。”程繼忠表示。截至目前,他到任后的第五個月,企業(yè)的渠道整合工作已完成60%。下一步就是進(jìn)一步梳理渠道,從終端拉動渠道的銷售,同時拓展農(nóng)村市場。

共贏策略在程繼忠的理論中有著至高無上的位置。他強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)應(yīng)該在合作中獲得各自合理的利潤空間。通過一級代理、二級分銷,通過利益鏈的分配,各得其所。但如果某經(jīng)銷商把利潤讓出去,發(fā)生低價銷售產(chǎn)品或者沖竄貨現(xiàn)象,生產(chǎn)企業(yè)就應(yīng)毫不猶豫地終止雙方合作。

控制營銷是對整個鏈條的掌控。程繼忠說,步長集團(tuán)劃定每個經(jīng)銷商的經(jīng)營區(qū)域,嚴(yán)格控制經(jīng)銷商的跨區(qū)域銷售行為。如果不能遵守雙方協(xié)議的核心條款,無論銷售規(guī)模有多大,都不能成為步長的一、二級經(jīng)銷商。例如在河北,某個年銷售超過10億元的醫(yī)藥公司就不是步長集團(tuán)的協(xié)議經(jīng)銷商。

另外,各省份內(nèi)的分銷渠道,步長也基本掌握著。從一級經(jīng)銷商到終端整個渠道鏈,步長和一、二級經(jīng)銷商簽訂了“經(jīng)銷協(xié)議”,一級商只能賣給協(xié)議中的二級商,非協(xié)議經(jīng)銷商在一級商那里買不到產(chǎn)品,因?yàn)槎鄶?shù)大客戶在電腦開票環(huán)節(jié)做了限制。

化解渠道整理難點(diǎn)

渠道整理并非易事,企業(yè)除了會遭遇經(jīng)銷商的阻力外,還會面臨渠道調(diào)整過程帶來的市場風(fēng)險。“面對來自各方的壓力,渠道整合能否成功的最重要的因素是老總的決心和戰(zhàn)略眼光。”程繼忠表示,“而在步長集團(tuán),渠道治理則是在集團(tuán)董事長趙步長關(guān)于渠道鏈的戰(zhàn)略思路下開展的。”

從今年4月起,步長集團(tuán)用價格杠桿,大幅度降低了在安徽華源市場的銷量。“公司高層必須頂住短期內(nèi)銷售下降的壓力,通過有所不為而實(shí)現(xiàn)有所為,渠道治理才能獲得成功。”程繼忠說。

張鴻表示,他所了解的婦科產(chǎn)品公司的案例中,渠道整理也并非一帆風(fēng)順。有部分商業(yè)公司保持著多年的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系,一直享受一級商待遇。渠道整理后,有部分商業(yè)不愿從其它指定商業(yè)進(jìn)貨,甚至“寧可不賣”。而解決這一困難的唯一的辦法就是多溝通,申明追求銷售利潤是商業(yè)的宗旨,大部分商業(yè)最終都能接受。

“每個企業(yè)的渠道整理操作方法都不同,成功的案例不一定能復(fù)制,一定要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況和產(chǎn)品特點(diǎn)等設(shè)計渠道。”張鴻表示,“另外,在不同階段企業(yè)要采取不同策略。

如剛開始拓展市場時,就不適應(yīng)渠道歸攏;如果網(wǎng)絡(luò)覆蓋到一定程度,程繼忠認(rèn)為,對于品牌企業(yè)的主營品種來說,解決了質(zhì)量、渠道、價格、竄貨的問題,那就破解了幾年來醫(yī)藥流通領(lǐng)域“好品種不賺錢,賺錢的品種不好賣”的謎團(tuán),也就把握了當(dāng)今的醫(yī)藥市場。如果企業(yè)急功近利,殺雞取卵,透支市場資源,則違背了誠信經(jīng)營的理念。他說,企業(yè)今天的信譽(yù)就是明天的市場,后天的利潤。