2010年新政策的出臺(tái)讓有實(shí)力的藥企和品牌普藥迎來了新的機(jī)遇，同時(shí)面對(duì)新形勢(shì)和新變化，普藥營(yíng)銷更面臨著諸多不確定因素和新的挑戰(zhàn)。 

2011年，醫(yī)藥企業(yè)將會(huì)出現(xiàn)兩極分化：強(qiáng)者更強(qiáng)、弱者愈弱的局面。今年，央企轟轟烈烈的南征北戰(zhàn)，國(guó)藥、華潤(rùn)、上藥三大巨頭攻城掠地，已有三分天下之勢(shì)。各地諸侯（地方藥企）也不甘被重組的命運(yùn)，紛紛合縱聯(lián)合，生存圖強(qiáng)，意欲在自己的勢(shì)力范圍內(nèi)爭(zhēng)得一席生存之地。而現(xiàn)有的5000多家醫(yī)藥企業(yè)中大多數(shù)被排除在前兩者之外的小弱企業(yè)，面臨著更加險(xiǎn)惡的前景。中央、地方利益博弈膠著，更使2011年醫(yī)藥市場(chǎng)風(fēng)起云涌、詭秘異常。

無論實(shí)力強(qiáng)弱，各個(gè)醫(yī)藥企業(yè)都會(huì)在新形勢(shì)下使出渾身解數(shù)，千方百計(jì)地求生存、求發(fā)展，而普藥銷售更是這場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)中的最慘烈之地，要求企業(yè)拿出行之有效的政策和措施。在綜合比較國(guó)內(nèi)普藥企業(yè)的成敗與現(xiàn)狀后，筆者認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該做好以下幾方面工作。

品牌培育不"近視"

普藥產(chǎn)品的同類生產(chǎn)企業(yè)動(dòng)輒有幾十家，甚至上百家，沒有差異化，致使"價(jià)格戰(zhàn)"成為主要的競(jìng)爭(zhēng)手段，這是普藥企業(yè)最擅長(zhǎng)的，甚至是惟一手段。于是，企業(yè)便走入了越打"價(jià)格戰(zhàn)"，產(chǎn)品利潤(rùn)越微薄的惡性循環(huán)，更別說拿出錢來進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)的品牌培育和規(guī)劃投入了。加之，企業(yè)的體制和薪酬不足又難以吸引優(yōu)秀的營(yíng)銷人才加入，甚至優(yōu)秀人才亦視此地為技術(shù)含量低的市場(chǎng)而不愿踏入，長(zhǎng)此以往，企業(yè)越發(fā)缺失戰(zhàn)略規(guī)劃能力和戰(zhàn)略執(zhí)行力，導(dǎo)致企業(yè)"近視"加劇——往往只有近期銷量指標(biāo)的短期壓力，沒有企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的長(zhǎng)期動(dòng)力，只顧短期計(jì)劃，無暇顧及長(zhǎng)期規(guī)劃。

實(shí)際上，這種局面的形成不僅緣于企業(yè)自身的問題，也有政府監(jiān)管部門的推波助瀾。好在目前招標(biāo)只比價(jià)格忽視品牌和質(zhì)量的局面已經(jīng)引起了企業(yè)和監(jiān)管部門的高度重視，計(jì)劃采取措施逐步糾正。

可以預(yù)計(jì)，2011年，企業(yè)品牌和質(zhì)量在招標(biāo)中的權(quán)重將會(huì)越來越大，企業(yè)品牌的重要性日益凸顯。如何培育品牌、傳播品牌？這是一個(gè)專業(yè)性很強(qiáng)的系統(tǒng)工作，一般的普藥企業(yè)都比較缺乏相關(guān)人才和經(jīng)驗(yàn)，更危險(xiǎn)的是固步自封地認(rèn)為普藥營(yíng)銷不需要這些高端工作。在如此形勢(shì)下，普藥營(yíng)銷若想快速打開局面，就要在決策層面系統(tǒng)地開展品牌建設(shè)。在品牌建設(shè)初期，最重要的是樹立信心，要有長(zhǎng)期做下去的思想準(zhǔn)備。其次要循序浙進(jìn)，始終以區(qū)域性傳播為主，做成某一區(qū)域的強(qiáng)勢(shì)品牌，有了成功經(jīng)驗(yàn)，再進(jìn)一步擴(kuò)大。再次品牌宣傳需要和產(chǎn)品緊密聯(lián)系起來，切忌空洞地宣傳和口號(hào)，最好以某個(gè)產(chǎn)品為切入點(diǎn)，讓具體產(chǎn)品帶動(dòng)品牌。如齊魯制藥在宣傳推廣阿奇霉素磷酸二氫鈉鹽這個(gè)準(zhǔn)普藥過程中，就通過重點(diǎn)宣傳該產(chǎn)品"擁有自有專利、獨(dú)家品種、穩(wěn)定性更高、PH值接近人體酸堿度、刺激性小、耐受性更好"等賣點(diǎn)，強(qiáng)力區(qū)別于其他廠家的阿奇霉素，樹立了該領(lǐng)域的品牌，同時(shí)也帶動(dòng)提高了公司其他普藥的品牌形象。

市場(chǎng)定位精準(zhǔn)

品牌化、系統(tǒng)化在一開始就要選準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)。由于普藥市場(chǎng)存在著巨大的區(qū)域性和差異性，企業(yè)在選擇要進(jìn)入的目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)、在制訂營(yíng)銷目標(biāo)時(shí)決不能一概而論。從大處說，企業(yè)在全國(guó)同類廠家中處于什么地位，局部說，在某個(gè)區(qū)域有什么強(qiáng)項(xiàng)，甚至在某個(gè)時(shí)間段的優(yōu)劣，都需要進(jìn)行綜合比較，動(dòng)態(tài)地進(jìn)行前瞻性比較，比如與國(guó)家政策的契合度、市場(chǎng)發(fā)展的前景一致性。

　以下幾個(gè)指標(biāo)是局部市場(chǎng)定位的關(guān)鍵：市場(chǎng)容量大小、市場(chǎng)消化能力強(qiáng)弱、當(dāng)?shù)鼗幠夸浐脡?、二次招?biāo)的多少、商業(yè)渠道大小、當(dāng)?shù)亟K端的分布，并結(jié)合企業(yè)自身實(shí)力、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、銷售隊(duì)伍現(xiàn)狀、風(fēng)險(xiǎn)承受能力等因素進(jìn)行權(quán)重評(píng)估，從而形成一個(gè)完善的市場(chǎng)定位、定級(jí)模型。只有這樣，才能保證較高的投入產(chǎn)出比。 

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合短平快

普藥價(jià)位普遍較低，容易給人造成一種不需要什么結(jié)構(gòu)組合的錯(cuò)覺，甚至賣普藥的被戲稱為"賣大蔥的"。在這種情況下，想要靠單一品種或單獨(dú)操作開發(fā)整個(gè)市場(chǎng)同時(shí)贏利根本不可能。事實(shí)上，情況遠(yuǎn)不是如此簡(jiǎn)單，做得好的普藥企業(yè)暗含著普藥中有新藥、產(chǎn)品低價(jià)中有高價(jià)的端倪。對(duì)企業(yè)而言，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的選擇非常重要，要根據(jù)自身情況和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)對(duì)目前在售產(chǎn)品進(jìn)行選擇組合，如普藥和準(zhǔn)普藥的組合、高利潤(rùn)與低價(jià)位的組合、新藥和普藥的組合、核心品種與大路貨的組合、贏利產(chǎn)品與上量產(chǎn)品的組合，從而形成互相補(bǔ)充、互相支撐的理想產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

值得注意的是，這些組合不是一成不變的，還要根據(jù)區(qū)域性和時(shí)間性做考慮。區(qū)域性組合比如不同地區(qū)地方性疾病用藥的不同，針對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院和社區(qū)診所的看病習(xí)慣，在不同層次的終端組合不同的品種。季節(jié)性組合就是根據(jù)季節(jié)變化和當(dāng)?shù)馗甙l(fā)病癥，重點(diǎn)推廣一些應(yīng)時(shí)產(chǎn)品，如每年幾次的大規(guī)模流行感冒，有明顯的淡旺季之分等，這就需要企業(yè)具有短平快的本領(lǐng)。