4、成為員工之間的紐帶與潤滑劑 

孟嘗君的門客眾多，從文人墨客、俠士武師到商人小販、異人術(shù)士無所不有，他們之間自然存在文化與意識形態(tài)上的差別，矛盾也在所難免，經(jīng)常有爭執(zhí)的情況發(fā)生。 

一次，一個門客懷疑另外一個曾經(jīng)做過小偷的門客偷了自己的佩劍，非要?dú)⒌暨@個人，而其他門客觀點(diǎn)不同，一些文人墨客、武士支持丟劍的門客，士農(nóng)工商等社會底層門客支持曾經(jīng)是小偷的門客，這兩類身份、思想不同的門客本就有很多矛盾，相互藐視，此次的事件為導(dǎo)火索，最后竟演變成了兩股勢力之間的爭執(zhí)。 

家丁急忙告訴孟嘗君，孟嘗君沒有以王侯將相的身份去壓制這些人，而是讓人牽出一匹馬和一頭牛，然后問爭執(zhí)的雙方，自己要?dú)⒁黄ヱR或一頭牛擺宴，問大家該殺哪個。有人說殺牛，但是馬上有人出來反駁，說牛是耕田不可缺少的勞力，這樣的好耕牛殺了吃肉太可惜了，應(yīng)該殺馬，留下耕牛。又有人出來說，耕牛雖然殺了可惜，但是這匹馬是一匹夜奔千里的良馬，殺了更是可惜。看大家爭論不休，最后孟嘗君說：“沒錯，牛耕田，馬行路，各有分工，沒有高低貴賤之分，因?yàn)?，再好的耕牛也沒有馬跑得快，而再好的馬也不會耕田。就好像你們，各有各的本領(lǐng)，各有各的工作，相互之間沒法進(jìn)行比較，應(yīng)該互相理解包容”，大家聽完紛紛點(diǎn)頭。隨后孟嘗君摘下自己的佩劍送給丟劍的門客，化解了矛盾。不久，丟劍的門客在花園找到了自己醉酒時掉落的劍，這名門客羞愧不已，向被冤枉的門客道歉，兩個人成為了好朋友，不久，一起陪同孟嘗君出使秦國，幫助孟嘗君偷秦昭王白裘皮大衣的就是這位被冤枉的門客。 

孟嘗君協(xié)調(diào)部屬之間關(guān)系的方式，對于我們今天的企業(yè)管理有很大的啟示意義。因?yàn)闊o論一個公司有多么優(yōu)秀的人才，如果他們之間不能夠有效協(xié)作的話，越是優(yōu)秀的人才則越會為企業(yè)帶來負(fù)面的消耗性動能。優(yōu)秀的企業(yè)引導(dǎo)者能讓員工之間的合作發(fā)揮出一加一大于二的效果，避免人才之間的內(nèi)耗。因此，與發(fā)現(xiàn)人才，激勵人才相比，促成人才之間的合作，同樣非常重要。 

蘋果電腦公司在業(yè)界的實(shí)力可謂頂級，公司也匯集了無數(shù)世界一流的技術(shù)人才，包括CEO喬布斯本人就是一個電腦天才。曾有人這樣說過：“世界上80%的計(jì)算機(jī)精英都聚集在了蘋果電腦公司”，但是，當(dāng)年站在技術(shù)巔峰的蘋果電腦公司卻輸給了技術(shù)不如自己的微軟。在喬布斯的自我總結(jié)中寫到：“蘋果電腦公司失敗的一個主要原因就是每個人都是人才，大家都持才傲物，看不起其他人，也不愿意與同事合作，包括自己”。在與微軟、IBM角逐失利后，喬布斯開始注重員工間的合作，減少了內(nèi)耗與溝通障礙，由此大大地提高了員工的工作效率，而且向心力也迅速增強(qiáng)，新產(chǎn)品推出的速度更快，技術(shù)更專精。今天風(fēng)靡全球的蘋果MP3和lPhone手機(jī)就是最好的例證，因?yàn)檫@兩樣產(chǎn)品在技術(shù)方面并沒有特別突出的地方，但綜合價(jià)值卻是非常高的——領(lǐng)導(dǎo)時尚的外觀設(shè)計(jì)、強(qiáng)大的硬件支持、獨(dú)具匠心的軟件設(shè)置、卓越的產(chǎn)品質(zhì)量，還有巧妙的營銷推廣手段等。這些方面的完美結(jié)合和各部門之間的高效緊密協(xié)作是分不開的 。 

傳統(tǒng)的管理觀念往往只注重員工是否團(tuán)結(jié)在領(lǐng)導(dǎo)者的周圍，是否能夠和管理者合作（服從命令），卻忽視了員工間的合作。在一些官僚作風(fēng)盛行的企業(yè)中，管理者利用，甚至是制造員工之間的矛盾或派系斗爭來讓員工互相牽制與監(jiān)督。這樣的管理者認(rèn)為，如果勞方齊心協(xié)力，必然對資方不利，而勞方相互牽制，則資方易于管理。但事實(shí)上，這樣做的結(jié)果必然是員工勾心斗角，沒有心思放在工作上，效率也會大大降低，無形的內(nèi)耗損失非常巨大。今天的管理者應(yīng)該通過讓員工之間的高度合作來提高工作效率、創(chuàng)新思維與提高產(chǎn)品品質(zhì)，同時，這也會給員工帶來一種愉悅感與安全感。 

“一加一大于二”的團(tuán)隊(duì)合作理論已經(jīng)在企業(yè)中講了十多年，但是真正把這種理念落實(shí)的企業(yè)并不多，尤其當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后，就會產(chǎn)生或輕或重的官僚主義與派系斗爭，這是剛性的制度無法管理的，需要管理者親自去抓、去管、去倡導(dǎo)，用制度以外的文化因素去達(dá)到“企業(yè)就是一個大家庭”的理想目的，這絕對值得企業(yè)管理者拿出大量的精力去做。 

美國《財(cái)星》雜志對100家知名企業(yè)的CEO做過訪談：認(rèn)為員工之間團(tuán)結(jié)協(xié)作，而非只凝聚在管理者周圍，可以有效提高工作效率與企業(yè)競爭力的CEO占100%。日本豐田公司更認(rèn)為豐田的競爭力來自于員工，其中，員工的協(xié)作是成功的重要因素之一。