在企業(yè)管理活動(dòng)中，由于舊有的層級管理方式極容易產(chǎn)生官僚作風(fēng)，使決策者高高在上，中間層級眾多，員工的意見與心聲在層層過濾后根本無法傳達(dá)到?jīng)Q策者的耳朵里，高層領(lǐng)導(dǎo)者的言語與決策也在層層傳遞中走了樣，過了時(shí)；管理者妄自尊大，容不下不同的聲音，有意無意地拉小集團(tuán)，排異己；以本位思想作為管理企業(yè)的思想出發(fā)點(diǎn)等，這在今天的企業(yè)管理中都是非常危險(xiǎn)的。決策者無法客觀掌握信息，思想偏執(zhí)，獨(dú)斷專行，會(huì)給員工造成巨大的挫折感，縱使企業(yè)付出了高昂的薪水，也無法挽留人才因?yàn)槭?、挫折感、自身價(jià)值無法發(fā)揮而離開企業(yè)。官僚作風(fēng)成為了人才的第一殺手，現(xiàn)在西方一些學(xué)者倡導(dǎo)仆人式管理，就是為了管理者與員工之間能夠產(chǎn)生良性的互動(dòng)，這種互動(dòng)帶來的是企業(yè)的健康與活力，去除官僚作風(fēng)是未來企業(yè)引導(dǎo)者需要做的一件非常重要的事。 

管理者要清楚這樣一個(gè)事實(shí)，企業(yè)中的員工除了和你的職位、分工不同外，專業(yè)能力多會(huì)超過你，在自己不擅長的領(lǐng)域?qū)＜倚蛦T工指手畫腳只會(huì)讓員工產(chǎn)生嚴(yán)重的挫折感，甚至?xí)胁粸槲宥访渍垩臎_動(dòng)。管理者應(yīng)該放下，甚至是忘記自己的職位，從勞動(dòng)分工合作的角度與員工溝通協(xié)作。管理者加入工作也不是監(jiān)督與約束，而是一種參與與協(xié)助，這樣才可能使溝通與合作變得順暢有效。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠有這樣的觀念轉(zhuǎn)變和行動(dòng)后，往往管理中的問題和矛盾要比管理者威風(fēng)八面，高高在上時(shí)少的多，員工的向心力和工作熱情也會(huì)大大提高。當(dāng)然，這樣并非是說領(lǐng)導(dǎo)者不該有權(quán)威，管理中領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威是必要的，可以通過自身的管理能力與專業(yè)能力來塑造出威信，這樣部屬自然心悅誠服。但是，切不可用權(quán)勢來管理員工，尤其是管理高級人才，管理者想以威權(quán)來壓制他們，只會(huì)讓人才離開你。現(xiàn)在在等級森嚴(yán)的軍隊(duì)中都很少采用威權(quán)管理，我們看看那些成功的企業(yè)、軍隊(duì)，甚至是國家，他們的領(lǐng)袖無一不是靠個(gè)人的魅力與影響力來領(lǐng)導(dǎo)組織的，那些強(qiáng)權(quán)的組織縱使擁有大量的人才，最終這些人才卻不是離開就是明哲保身，不愿出力。 

國際知名搜索引擎公司Google的內(nèi)部就存在這種良性的管理文化——開會(huì)時(shí)不是領(lǐng)導(dǎo)者先發(fā)言，而是有最重要緊急事務(wù)的人先發(fā)言、要傳遞有價(jià)值內(nèi)容的人先發(fā)言。Google還允許工程師只把80%的工作時(shí)間放在公司規(guī)定的工作上，其它時(shí)間可以根據(jù)自己的興趣來決定做什么，比如開發(fā)一些自己感興趣的發(fā)明或研究某項(xiàng)課題等。于是，很多絕妙的創(chuàng)意與技術(shù)便在這些自由的時(shí)間里誕生了，這些創(chuàng)意與發(fā)明成了Google的搖錢樹，甚至很多項(xiàng)目后來成了Google的主體業(yè)務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者則是這些員工最有力的后盾和服務(wù)的仆人，反過來，也是最大的受益者。這樣做的成效從Google股票市值的成長性就可見一斑。 

筆者在開會(huì)時(shí)采用的發(fā)言制度是先從最底層開始，逐步向上，因?yàn)椋绻窍葟纳厦骈_始，那么下面員工一些不同意見的發(fā)言你將永遠(yuǎn)也聽不到，而這些聽不到的聲音卻往往是最重要的。我們也不要把員工當(dāng)做下屬，我們其實(shí)只是分工不同的同事而已，筆者建議管理者把員工當(dāng)做伙伴，當(dāng)做朋友，甚至是當(dāng)做老師，這樣的態(tài)度比高薪更能留住人才，甚至有可能激發(fā)一個(gè)員工變成“超人”。 

3、激勵(lì)與信任 

孟嘗君對自己的下屬與門客很少使用威權(quán)管理方式，也很少用法律與制度約束下屬，多是采用鼓勵(lì)加贊賞的方式，這樣雖然有時(shí)缺乏力度，但是更多的人卻因此死心塌地的跟隨孟嘗君，直到其被罷官，也依然有很多門客追隨。如果是依靠強(qiáng)權(quán)的管理與用人方式，恐怕當(dāng)其失去權(quán)利的時(shí)候，是不會(huì)有任何人追隨的。我們?nèi)缃竦钠髽I(yè)也是如此，威權(quán)管理只能留住為了利益而來的員工，當(dāng)企業(yè)遭遇困境時(shí)，這樣的員工自然不愿意留下來與企業(yè)共患難，這就為企業(yè)埋下了巨大的管理風(fēng)險(xiǎn)。