企業(yè)是一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造整體，企業(yè)大小并不代表什么，而是在于管理運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的有效性。目前，由于不少企業(yè)關(guān)注資源的階段性投入，人力資源的片面集中，忽視了內(nèi)在管理運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的構(gòu)建，日常管理運(yùn)營(yíng)和實(shí)踐積累，才會(huì)導(dǎo)致官僚主義，無效管理的蔓延，以至整個(gè)系統(tǒng)的癱瘓。

企業(yè)在創(chuàng)立初期，是直接面對(duì)市場(chǎng)的簡(jiǎn)便高效系統(tǒng)，盡管粗糙，存在很多漏洞，但是依然有效；突發(fā)性的工作往往是過去成功的經(jīng)驗(yàn)，但是正規(guī)化以后，不同了。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)分工的細(xì)化、流程的延長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)效率難以提高，往往有效管理難以形成，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力也就不可能得到增強(qiáng)。同時(shí)，由于中小企業(yè)在快速發(fā)展中，績(jī)效管理作為推動(dòng)企業(yè)高效發(fā)展的手段，成為眾多中小企業(yè)追捧的管理手段之一，卻在企業(yè)內(nèi)部沒有形成規(guī)范、合理的薪酬體系，也沒有科學(xué)的工作分析、管理設(shè)計(jì)、職位分析、績(jī)效管理評(píng)估系統(tǒng)，往往是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，最終很多企業(yè)最終卻未能推行，更不用說是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展了。

因此，這也形成了“中國(guó)不缺乏優(yōu)秀的品牌締造者，但卻缺乏優(yōu)秀的管理者”這種觀念。有多少看似非常強(qiáng)大的企業(yè)在一夜間成名，叱咤風(fēng)云三五年，卻往往在遭遇到一兩個(gè)似乎很小的、及時(shí)采取措施就完全可以控制的管理“小麻煩”后便如“多米諾骨牌”一樣無情地垮下去，不可收拾。而有效的管理是企業(yè)追求的目標(biāo)，企業(yè)通過分層管理，把管理融入日常工作之中，對(duì)企業(yè)實(shí)施全方位管理。有效的管理，能達(dá)到一呼百應(yīng)、令行禁止的效果，使企業(yè)成為一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)有力的整體。

根據(jù)企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)，管理需要不斷創(chuàng)新才更有效，不斷尋求適合企業(yè)的管理方式，把管理細(xì)化，通過有效管理集中全體員工的聰明才智，調(diào)動(dòng)一切可以調(diào)動(dòng)的積極因素和力量，是企業(yè)發(fā)展壯大的源泉 。在一批批企業(yè)倒下的同時(shí)，我們也看到了一些企業(yè)依然發(fā)展安穩(wěn)，仍舊能夠在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上乘風(fēng)破浪，歸根結(jié)底，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何有效管理才是企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展和永續(xù)經(jīng)營(yíng)的決定性因素。

自主確定的管理戰(zhàn)略

管理重在追求或取得成果。檢驗(yàn)管理的一個(gè)原則是：是否達(dá)到了目標(biāo)，是否完成了任務(wù)。當(dāng)然，這個(gè)原則并不是在所有情況下都適用，管理者應(yīng)該把精力和注意力放在“行得通”的事情上。企業(yè)是否實(shí)行戰(zhàn)略管理最終是由企業(yè)自主確定。隨著中小企業(yè)主和企業(yè)家對(duì)環(huán)境復(fù)雜性和動(dòng)態(tài)性認(rèn)識(shí)的提高，越來越多的企業(yè)必將摒棄短期行為，樹立遠(yuǎn)大理想，從而使實(shí)行和加強(qiáng)戰(zhàn)略管理成為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求。

一些中小企業(yè)認(rèn)為，戰(zhàn)略管理只能在大型企業(yè)發(fā)揮作用，自己的企業(yè)規(guī)模小，業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單，人才缺乏，用不著或用不了戰(zhàn)略管理。許多成功實(shí)行戰(zhàn)略管理的中小企業(yè)已經(jīng)證明了這種顧慮是錯(cuò)誤的。大多數(shù)中小企業(yè)的性質(zhì)是民營(yíng)的或私營(yíng)的，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，重大決策由業(yè)主獨(dú)斷專行，風(fēng)險(xiǎn)很大。所以，中小企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后應(yīng)加快產(chǎn)權(quán)制度的合理化，變產(chǎn)權(quán)一元化為多元化，建立適當(dāng)?shù)闹卫斫Y(jié)構(gòu)，解決所有者經(jīng)營(yíng)能力不足的問題，引進(jìn)人才與培訓(xùn)并用，提高戰(zhàn)略實(shí)施能力使企業(yè)管理由傳統(tǒng)型走向現(xiàn)代化。

順暢梳理的管理流程

近年來，許多企業(yè)都在再造流程，流程概括起來主要有四個(gè)方面的內(nèi)容：物流、信息流、現(xiàn)金流、文化流。一個(gè)企業(yè)的效率低下，先檢查企業(yè)的流程是否合理，是否簡(jiǎn)潔和高效，還要檢查流程是否格式化，流量是否合理穩(wěn)定。組成企業(yè)的流程系統(tǒng)絕不是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)鏈條，而是復(fù)雜而封閉的循環(huán)系統(tǒng)。同時(shí)，梳理企業(yè)流程的循環(huán)系統(tǒng)是否暢通、是否閉合，有沒有斷裂和梗阻的地方。

向流程型企業(yè)轉(zhuǎn)變，僅僅重新繪制組織結(jié)構(gòu)圖遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，公司需要徹底轉(zhuǎn)變，采取許多新的管理和工作方式。比如，公司應(yīng)首先任命流程負(fù)責(zé)人，因?yàn)樗麄儗⒅笇?dǎo)整個(gè)轉(zhuǎn)型工作。企業(yè)還應(yīng)該從一開始就建立基于流程的評(píng)估系統(tǒng)，跟蹤轉(zhuǎn)型過程的進(jìn)展。隨著權(quán)力界限變得較為模糊，管理人員之間以及他們與員工之間的互動(dòng)方式也必須改變。例如，流程負(fù)責(zé)人必須與業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人合作，確保流程設(shè)計(jì)和流程目標(biāo)合理，資源配置公平。另外，傳統(tǒng)的管理方式在流程型企業(yè)中是行不通的。管理人員不能采取命令和控制的做法，而是必須采取協(xié)商和合作的態(tài)度。

宏觀微觀的管理專注

管理者之所以成為管理者，是因?yàn)樗麄兗纫泻暧^眼界，還要具備微觀視角。既著眼于整體，把整體發(fā)展視為己任，又著眼于如何運(yùn)用源于職位的知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)來為整體效力。依據(jù)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，規(guī)劃指定符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的管理結(jié)構(gòu)，管理方法。即企業(yè)要怎么做。好的組織結(jié)構(gòu)會(huì)促進(jìn)工作的完成，每個(gè)人的責(zé)、權(quán)，利明確，各部門的銜接恰到好處，以最有限的人力資源滿足經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要。 

要管好一個(gè)企業(yè)，不管企業(yè)大小，管理者的一切工作就在最基本、最常見、最熟悉、最細(xì)小的生產(chǎn)與生活環(huán)節(jié)之中。通過微觀管理，將公司具體工作的情況進(jìn)行合理的規(guī)范，規(guī)定什么時(shí)候該怎么樣，什么工作該怎么樣做。還要建立一套合理而有科學(xué)的獎(jiǎng)罰制度，一般的員工對(duì)于所謂的管理，這太抽象了，難以理解，就用直接的罰款、獎(jiǎng)勵(lì)這樣，他們會(huì)很清楚、很明白也很在意的。但這個(gè)獎(jiǎng)罰得注意方式方法，而且要嚴(yán)格執(zhí)行。獎(jiǎng)勵(lì)太少，會(huì)沒有足夠的誘惑力，沒有效果；獎(jiǎng)勵(lì)過度，會(huì)增加公司的成本，而且會(huì)慣壞員工，所以獎(jiǎng)勵(lì)要適當(dāng)、適度。

剛?cè)岵?jì)的管理權(quán)威

在人性化管理大行其道的大環(huán)境下，強(qiáng)調(diào)剛性管理似乎不和時(shí)宜，而構(gòu)建“剛?cè)岵?jì)”的管理方式但這對(duì)解開中小企業(yè)的管理緊箍咒尤為重要。剛性管理是制度上的底線和強(qiáng)有力執(zhí)行的結(jié)合，是將人情放下，把管理制度提升到首要位置，連基本的管理制度都不健全就去學(xué)人性化管理很難產(chǎn)生實(shí)效。剛性管理要求中小企業(yè)著力通過硬性的、統(tǒng)一的制度和標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造相對(duì)公平的環(huán)境，完善對(duì)員工的制約機(jī)制，強(qiáng)力改變那些根深蒂固的行為方式和習(xí)慣。柔性管理也是中小企業(yè)提升管理水平的有效手段，必不可少，只是時(shí)不時(shí)體現(xiàn)最好，先剛性再人性才更符合中小企業(yè)的實(shí)際情況。

同時(shí)，管理者地位高，權(quán)力大，誰不服從就會(huì)受到制裁，這種服從來自權(quán)力，而管理者的德行、能力、智慧、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)等人格魅力，使員工自愿服從其領(lǐng)導(dǎo)，這種服從來自一個(gè)企業(yè)管理者的權(quán)威。人格魅力形成的權(quán)威比管理者手中握有的權(quán)力更有說服力。

量才適用的管理信任

許多成功企業(yè)在量才適用的管理實(shí)踐中探索出一條準(zhǔn)則：對(duì)所用的人，要給予充分的信任。管理者都知道信任別人對(duì)工作會(huì)有所幫助，但卻很不容易做到。上司在交代員工做事時(shí)總會(huì)存有許多疑慮，譬如，“這么重要的事情交給他一個(gè)人去處理，能負(fù)擔(dān)得來嗎？”或者“像這種敏感度很高，需要保密的事，會(huì)不會(huì)泄露出去呢？”管理者通常會(huì)有這種微妙的矛盾心理。在企業(yè)中，受上司信任、能放手做事的人，通常會(huì)有較強(qiáng)的責(zé)任感，所以無論上司交代什么事，都會(huì)全力以赴。相反，如果上司不信任下屬員工，動(dòng)不動(dòng)就指手畫腳，使下屬員工覺得自己只不過是奉命行事的機(jī)器而已，事情成敗與他的能力高低無關(guān)，因此對(duì)于上司交辦的任務(wù)也就不會(huì)全力以赴了。

因此，管理者要對(duì)所用的成員以誠(chéng)相待，對(duì)于人才一旦委以重任，就要推心置腹、肝膽相照。只有相互信任，才能形成上下“協(xié)力同心”的大好局面。

變革升值的管理創(chuàng)新

成功企業(yè)的發(fā)展過程就是一部辯證法的演繹史。在這個(gè)過程當(dāng)中，企業(yè)要依據(jù)外部環(huán)境的變化和自身發(fā)展的需要不斷的否定自我的過去，構(gòu)建自我的未來。通過變革搭建起來的新管理系統(tǒng)，使人才成長(zhǎng)、員工積極性、績(jī)效調(diào)整以及新思路在企業(yè)內(nèi)部形成自動(dòng)擴(kuò)張與成長(zhǎng)機(jī)制。對(duì)于大批國(guó)內(nèi)中小企業(yè)，只有依據(jù)環(huán)境不斷豐富自身的內(nèi)涵，提升管理能力和效率，才能避免被市場(chǎng)淘汰的命運(yùn)。

中小企業(yè)的管理者不僅不能墨守成規(guī)的管理下屬，也不能用既定的模式去涉及企業(yè)的藍(lán)圖。管理者要不斷采用新的方法處理管理中的新情況，必須具有超越陳規(guī)的能力。管理企業(yè)和員工就象開汽車 ，作為管理者的司機(jī)在開車時(shí)需小心的看著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，就應(yīng)轉(zhuǎn)動(dòng)方向盤，防止翻車撞人；企業(yè)管理者要讓員工在制定的軌道上運(yùn)行，就要仔細(xì)觀察、經(jīng)常調(diào)整，以防止其出現(xiàn)偏誤。

所以，中小企業(yè)只有將管理設(shè)計(jì)、管理教育、管理實(shí)施等這些急待升值的管理變革依據(jù)自身的發(fā)展需要，扎扎實(shí)實(shí)地建立并落實(shí)下來，才可以使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理依照自己設(shè)定的目標(biāo)走下去，發(fā)展壯大。