談戰(zhàn)略布局——我與管理的約會（51）

戰(zhàn)略，源于古代兵法，詞義是指揮軍隊的藝術(shù)和科學，通常也基于對戰(zhàn)爭全局的分析而作出的謀劃。鑒于美國經(jīng)濟學家安索夫《企業(yè)戰(zhàn)略論》的影響，"戰(zhàn)略"一詞便開始廣泛應用于經(jīng)濟管理中，并由此延伸至社會各個領(lǐng)域。明茨伯格借鑒市場營銷學中4P的提法，提出企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡述的，即計劃(Plan)、計策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)，這構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的“5P”。這五個定義從不同角度對企業(yè)戰(zhàn)略這一概念進行了闡述。

其實，在實際操作過程中，戰(zhàn)略的明確定義與含義對我們已經(jīng)無關(guān)重要，或多或少的在某種程度上運用了戰(zhàn)略的某些方面。兵馬未動，糧草先行，在做戰(zhàn)略之前，或者在我們有這個打算之時，我們首先應該進行戰(zhàn)略布局，只有明確的戰(zhàn)略布局，才能將自有的資源有的放矢的分配及安排，我們才能游刃有余的開展后續(xù)的工作。

總的來說，企業(yè)戰(zhàn)略布局要站得高，才能看得空，從而看得遠。很多情形會對我們當前制定戰(zhàn)略起到誘導作用，我們只有忽視眼前的薄云，穿透過去，目空這一切，才能看到本質(zhì)，這也就是戰(zhàn)略布局，志存高遠，所向披靡，不考慮其他情況，如患得患失，局部能做好布局。

首先，我們要弄明白戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次問題。

戰(zhàn)略可以根據(jù)層次分為三檔，即公司戰(zhàn)略、業(yè)務單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

公司戰(zhàn)略，又叫總體戰(zhàn)略、集團戰(zhàn)略，由公司最高管理層制定。指對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進行深入調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，對市場需求，競爭狀況，資源供應，企業(yè)實力，國家政策，社會需求等主要因素進行綜合分析后，所確定的統(tǒng)率和指導企業(yè)全局和長遠發(fā)展的謀劃和方略。

業(yè)務單元戰(zhàn)略，又叫競爭戰(zhàn)略或一般戰(zhàn)略，由事業(yè)部門管理層制定。經(jīng)營業(yè)務單元在總公司或集團公司總體戰(zhàn)略的指導下，為實現(xiàn)總公司發(fā)展目標，對所從事的某一經(jīng)營事業(yè)的發(fā)展作出的長遠性謀劃和方略。

職能戰(zhàn)略，也叫職能策略，指為了保證企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略的實現(xiàn)，運用各種專業(yè)的職能，使企業(yè)開展經(jīng)營活動更加有效地適應內(nèi)外環(huán)境的要求所制定的長遠性謀劃和方略。

其次，我們根據(jù)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)層次，明晰所要從事戰(zhàn)略的層次，深入每個層次戰(zhàn)略的常見方式，操作手法，方能從中擇優(yōu)，開拓視野，有所比較。

公司戰(zhàn)略，從企業(yè)發(fā)展的角度分為三大類，即成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。

業(yè)務單元戰(zhàn)略，從波特的競爭戰(zhàn)略可以分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。

職能戰(zhàn)略，從職能部門的功能分為生產(chǎn)、財務、營銷、研發(fā)、人力資源等戰(zhàn)略。

再次，做到知此知彼，尋求戰(zhàn)略核心競爭力，發(fā)覺自我與實施戰(zhàn)略的差距。

最后，需要將自我資源與外在環(huán)境結(jié)合起來，對比戰(zhàn)略的各種實現(xiàn)途徑、方式，尋求適合自己企業(yè)的成長之道。

約會收獲：當我們將戰(zhàn)略的層次及主要分類模型搞明白，對于戰(zhàn)略布局我們已經(jīng)胸有成竹，戰(zhàn)略布局就是我們在做戰(zhàn)略之前，就清楚我們該怎樣去做，但這不一定有很強的邏輯與推斷，以及一定的套路與遵循一定的章法。如果等邏輯已經(jīng)很順暢，肯定已經(jīng)有很多人先下手為強了，你就也只能后下手遭殃。對于一些戰(zhàn)略論證很充分的，持有否定態(tài)度，完美的條件一定是陷阱。

談戰(zhàn)略診斷——我與管理的約會（52）

戰(zhàn)略診斷指運用科學的工具方法，對企業(yè)的戰(zhàn)略現(xiàn)狀進行診斷，找出企業(yè)戰(zhàn)略管理上存在的問題，深入剖析，尋找制約企業(yè)未來發(fā)展或者戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵問題，分析原因，提出改進方案。

企業(yè)戰(zhàn)略診斷包含企業(yè)外部環(huán)境分析及企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析兩大主要方面。戰(zhàn)略診斷工具一般用到PEST分析（宏觀環(huán)境分析）、五力模型、價值鏈分析、因果分析等工具。

戰(zhàn)略診斷的方法在實踐中經(jīng)常設(shè)計觀察法、深度訪談、小組座談會、問卷調(diào)查、企業(yè)資料研習等。但是在實際戰(zhàn)略咨詢的操作過程，更多的是因地制宜，采取其中之一或者超出此方法之外的其他方式進行，不能一概而論。

很多企業(yè)家就是想知道自己的問題出在哪里，為什么有問題，至于今后怎么走，倒顯得很自信。筆者就此，以一個案例來進行說明。客戶隸屬于中國兵裝集團，是生產(chǎn)汽車零部件的專業(yè)生產(chǎn)廠家，經(jīng)過最近幾年的快速發(fā)展，已經(jīng)在國內(nèi)同行業(yè)中占據(jù)一定位置。但由于受各種資源與能力的制約，公司的發(fā)展與兵裝集團的戰(zhàn)略設(shè)想存在一定差距?？蛻粼谧稍冎?，就自認為對自己多年的問題看得很全面，而對于將來，就軍工企業(yè)下的企業(yè)，自認為基本上沿襲總公司的總要求，加之地方特色與企業(yè)特色。我們的診斷分成三部分，外部診斷與內(nèi)部診斷，結(jié)合兩個診斷，給予指導性建議，進行下一步的深入戰(zhàn)略分析。

一、外部診斷及指導性建議

從市場增量入手，從相關(guān)的產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)各個擊破，進行分析，得出支持公司的市場增量是存在的，但面臨巨大的挑戰(zhàn)。

鑒于此，我們認為客戶必須要保持高于行業(yè)平均增長速度的增長態(tài)勢，才能實現(xiàn)上級公司規(guī)定的時間內(nèi)保證規(guī)模；在此市場競爭格局中，采取措施提升核心競爭力，才能保證效益，對管理層激勵有直接關(guān)系。

咨詢團隊在后續(xù)的咨詢實踐中，明確客戶的產(chǎn)品定位和組合：進一步擴大其產(chǎn)品線，以滿足主機和維修市場對其產(chǎn)品系列化、差異化和多樣化的需求。結(jié)合其市場與營銷現(xiàn)況，強化營銷的深度和廣度，制訂清晰的營銷戰(zhàn)略，提出進一步拓展其在主機市場的占有份額；把握國內(nèi)售后市場的變革，加強國內(nèi)售后市場開拓，同時積極以O(shè)EM、代理等各種方式拓展國際售后市場，直接或間接進入國際售后服務市場采購體系。

二、內(nèi)部診斷及資源與能力評估

根據(jù)八個維度進行，分別是品牌、技術(shù)創(chuàng)新、市場營銷、機制、設(shè)備水平、管理能力、人力資源及資本運作。

品牌：品牌在國內(nèi)已擁有一定的知名度和美譽度，軍品背景有利于提升公司的品牌價值，但在配件市場知名度不高。

技術(shù)創(chuàng)新：具有一定消化吸收國外技術(shù)的能力，尤其在中高檔產(chǎn)品方面研發(fā)速度較快，只是技術(shù)跟進，但不能引領(lǐng)技術(shù)，與國際先進技術(shù)相比不具備優(yōu)勢。

市場營銷：市場營銷意識逐漸增強，營銷隊伍有一定基礎(chǔ)，營銷策略與手段較為單一，缺乏整體的統(tǒng)一策劃，對國際市場重視不足。

機制：職工的凝聚力較強，但國有機制嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展。

設(shè)備水平：在鑄造、表面處理方面具有競爭優(yōu)勢，設(shè)備加工能力存在不足，生產(chǎn)線布局存在問題，物流不合理。

管理能力：機構(gòu)設(shè)置不很合理，職能重疊現(xiàn)象嚴重，過度分權(quán)造成某些權(quán)利政出多門，戰(zhàn)略重視不足，投資輕回報。

人力資源：人才結(jié)構(gòu)存在問題，缺乏管理、營銷、技術(shù)人才，技能型人才比較單一，人才儲備不足，流失率較為嚴重。

資本運作：無資本運作意識，籌資渠道不暢通，缺乏低成本擴張的有效途徑。

三、綜合診斷結(jié)論：

優(yōu)勢主要體現(xiàn)：中高層領(lǐng)導求發(fā)展的良好意識；企業(yè)職工較強的凝聚力；國內(nèi)主機市場較好的品牌地位；相比國內(nèi)企業(yè)較好的技術(shù)基礎(chǔ)；軍工市場具有一定的保障基礎(chǔ)。

所存在的劣勢：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度慢，成本與費用較高；缺乏資本運作的經(jīng)驗；人力資源結(jié)構(gòu)不很合理；產(chǎn)能不足、生產(chǎn)流程不夠優(yōu)化；缺乏面向價值鏈體系的有效管理；企業(yè)負擔較重，地方政府支持環(huán)境不好。

咨詢團隊據(jù)此診斷來解決客戶未來五年的發(fā)展方向、發(fā)展模式以及實施方案，即客戶能否實現(xiàn)以及如何實現(xiàn)集團制定的戰(zhàn)略目標問題。同時對企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務結(jié)構(gòu)進行梳理，分析企業(yè)具備的資源與能力，以戰(zhàn)略診斷出發(fā)點，對公司所涉獵的業(yè)務領(lǐng)域進行了分析，結(jié)合其能力基礎(chǔ)，初步確立了集中發(fā)展、重點突破的發(fā)展方向，明確了客戶的業(yè)務定位、空間布局以及市場定位，并確立了企業(yè)的發(fā)展遠景與發(fā)展目標。也是因為我們的診斷得到高度認可，后續(xù)的跟進工作相當順利，由此開來，診斷就如打仗的糧草，即戰(zhàn)略制勝，診斷先行。

從咨詢的角度來說，診斷就是第一步。但是對于集團企業(yè)的二級集團來說，則有所不同。一級集團已經(jīng)事先給予二級集團一定的框架，一定得方向。也就是孫悟空不能跳出唐僧的手心。

約會收獲：對于已經(jīng)開始的規(guī)劃，我們首先要對歷史進行回顧并進行戰(zhàn)略（診斷）審計，只要是答卷就要給評價，才能繼往開來，更好的開展下一步的戰(zhàn)略規(guī)劃。

談戰(zhàn)略分析——我與管理的約會（53）

戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略分析即通過資料的收集和整理，參考分析組織的內(nèi)外環(huán)境，結(jié)合目標，對問題提出具有一定前瞻性的參考建議。戰(zhàn)略分析的方法包括：SWOT分析法、內(nèi)部因素評價法、外部要素評價法、競爭態(tài)勢評價法、波士頓矩陣法。 根據(jù)《公司戰(zhàn)略與風險管理》，其中戰(zhàn)略管理的流程分為三部分，即戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施，且是一個循環(huán)的閉環(huán)，則將戰(zhàn)略分析的范圍擴大。一方面包括外部環(huán)境分析，其中涉及一般宏觀環(huán)境分析，行業(yè)環(huán)境分析及經(jīng)營環(huán)境與競爭環(huán)境分析，以及相關(guān)的國際商業(yè)環(huán)境和國際化環(huán)境的分析；另一方面涉及內(nèi)部因素分析，其中涉及內(nèi)部資源分析，企業(yè)能力分析及市場競爭能力分析。

戰(zhàn)略分析最終為戰(zhàn)略選擇服務，相當于我們論據(jù)，但不是論點，戰(zhàn)略分析重在分析的過程，其過程也是戰(zhàn)略選擇的思索過程，也就是為什么這樣選擇，可能沒有一定的演繹關(guān)系，但有很強的思維關(guān)系，可能是天馬行空，頭腦風暴，也有可能是精確數(shù)據(jù)，建模推導。但是我們一定能夠得到因果關(guān)系。

筆者以國內(nèi)一家保健酒為例，在做戰(zhàn)略規(guī)劃時，客戶與我們咨詢團隊一起工作，個性化提出戰(zhàn)略分析的框架，，主要體現(xiàn)在三方面。

一、戰(zhàn)略思路設(shè)計統(tǒng)籌專題研究

選擇專題研究并非根據(jù)傳統(tǒng)的利用宏觀分析的工具進行，而是根據(jù)五年戰(zhàn)略規(guī)劃要求，對之前實行的戰(zhàn)略規(guī)劃進行中期評估，綜合考慮業(yè)務變化情況，以及國內(nèi)外保健酒的變化趨勢，提出自己的與戰(zhàn)略思路設(shè)計相吻合的專題研究。

二、專題研究推進戰(zhàn)略分析

其中涉及以戰(zhàn)略思路為導向設(shè)計專題研究內(nèi)容，以專題研究結(jié)論為導向做相關(guān)案例與數(shù)據(jù)分析，以案例研究和數(shù)據(jù)分析結(jié)果支撐或充實完善研究結(jié)論，以專題研究結(jié)論完善調(diào)整戰(zhàn)略思路。

三、初步確定數(shù)項研究課題

確認的課題隨著戰(zhàn)略思路的不斷完善，討論增加或調(diào)整課題，包括：

1、公司發(fā)展回顧與總結(jié)（重點為2003-2008年戰(zhàn)略規(guī)劃實施中期評估）；

2、對保健酒行業(yè)的基本判斷（含行業(yè)增長、競爭結(jié)構(gòu)及可能存在的“市場天花板”分析）；

3、消費結(jié)構(gòu)升級帶來的發(fā)展機會；

4、食品行業(yè)兼并整合案例分析；

5、公司發(fā)展模式分析（企業(yè)定位：酒廠/釀酒公司/酒商；業(yè)務定位：酒/食品/多元化分析；空間布局發(fā)展分析）；

6、國際化發(fā)展分析（主要為日韓及臺灣市場分析及進入策略研究）；

7、企業(yè)發(fā)展的資本性投入與融資方式分析；

8、管理模式與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整思路；

9、可能的風險預測及分析

10、國內(nèi)保健酒政策的出臺可能性研究

并對專題提出要求，每個專題研究以結(jié)論為導向，與戰(zhàn)略規(guī)劃思路直接相關(guān)，突出關(guān)鍵結(jié)論和客戶可借鑒或參考要點，有理有據(jù)說服力強，篇幅不需要太長，盡量在10頁紙內(nèi)表明觀點。

我們咨詢團隊在圍繞上述十個研究課題進行攻堅研究，雖然在最后替換了兩個，但是每一個專題的研究過程都與客戶高度互動，客戶從參與戰(zhàn)略分析的過程，自己基本上做出了戰(zhàn)略選擇。分析的結(jié)果不在于其是否有利于公司的某項決策，但對公司的長遠規(guī)劃相當于雷達的作用，對公司的發(fā)展進行指引。

戰(zhàn)略分析，重在參與過程，特別是客戶企業(yè)的管理層的思考過程，對于結(jié)果則沒有多重要。很多中層事后與我說，經(jīng)過這么一個分析過程（2個多月），我就形成一個習慣，碰到此類問題習慣上形成一個解決程序，向老板匯報時，有板有眼。十二五規(guī)劃，我們要對很多業(yè)務進行分析，分析的過程也就是我們今后面對實際的演示過程，只有提前準備，屆時才會運籌帷幄，決勝一時。

約會收獲：重在過程，貴在參與，做好戰(zhàn)略分析，是上下思維碰撞的過程，是理想與現(xiàn)實的交接點。你只有高高拿起，輕輕放下，戰(zhàn)略分析才會有所作為。