在過去很長一段時期，許多企業(yè)在管理上做了很多“功課”，比如說流程再造、結(jié)構(gòu)調(diào)整、人力資源管理、期權(quán)激勵、企業(yè)文化等等，幾乎所有管理的方法都涉及到了?？擅鎸Σ粩嘧兓母偁幁h(huán)境和多變，善變的顧客，總有數(shù)不清的問題擺在企業(yè)家面前需要解決。面對管理困惑，面對管理的繁瑣和復(fù)雜，企業(yè)往往掌控不好管理的“度”，很容易造成“管理過頭”，從而讓企業(yè)陷入困境。

案例：

一家在業(yè)內(nèi)算數(shù)得著的企業(yè)，因為不得已而做了一次重大的人事調(diào)整：將一個重要的業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理小武撤下，換上了小董。這次“走馬換將”的舉措讓企業(yè)內(nèi)外大跌眼鏡。因為無論從個人素質(zhì)還是業(yè)務(wù)經(jīng)驗來說，小董都遠(yuǎn)遜于小武：原因在于，小武不但作風(fēng)強(qiáng)悍，雷厲風(fēng)行，嚴(yán)格管控著員工，強(qiáng)硬的執(zhí)行著公司規(guī)章制度，而且有著近十年的經(jīng)驗，可算是一個標(biāo)準(zhǔn)的“業(yè)務(wù)油子”了。而小董雖說工作年限不短，但相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)驗卻極為匱乏，入行不過一年有余，對業(yè)務(wù)的熟知程度甚至還不如部門員工。既然如此，那么公司為什么還要作這樣的人事調(diào)整呢？問題沒有出在“人品”上，而是出在了“管理”上。

原來，小武自恃資歷老、水平高，管理手段甚為彪悍，甚至有點(diǎn)獨(dú)裁專制，處處對員工施以鐵腕；員工整天就象拼命旋轉(zhuǎn)的陀螺，機(jī)械、壓抑、被束縛，沒有自由、信任和發(fā)揮空間。面對小武這種 “管理過頭”的做法，員工怨聲載道、意見很大，有不少員工還辭了職。如此惡性循環(huán)，問題嚴(yán)重到了非解決不可的地步，企業(yè)痛定思痛終于撤了小武，換上了小董。

小董雖然業(yè)務(wù)不十分過硬，但他時不時就會向員工示弱，敲打他的員工：今天又挨老板罵了，拜托大家多幫忙！你們業(yè)績不好，我就可能下一分鐘走人。在這種無處不在的，巧妙的“刺激”下，員工個個兒都像上滿了發(fā)條的時鐘，干勁兒一個賽一個地高昂，小董的部門在公司創(chuàng)造了業(yè)務(wù)奇跡。其實(shí)，業(yè)務(wù)部門的人個個兒都是人精，根本用不著你過分地管，只要能讓他們將自身的潛在能量最大限度地激發(fā)出來，業(yè)績只不過是捎帶著的事兒。

分析：

小武的鐵腕管理，造成了“管理過頭”的弊端，他的管理只是在解決一個效率問題，如果和經(jīng)營不匹配的話，就會出問題：束縛了大家激發(fā)斗志、施展身手的空間。相反，小董的善和“人性”管理，恰恰極好地彌補(bǔ)了這一點(diǎn)。

小武的管理使我想到另一家企業(yè)的做法，“過頭管理”與之相比更有過之而無不及。這家企業(yè)為杜絕員工多次上廁所繼而降低生產(chǎn)效率，就特別規(guī)定了女工上廁所的時間和頻率，超出“規(guī)定”就要 “狠狠罰款”。想想就覺得很悲哀。當(dāng)下，似乎制定了最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和制度、領(lǐng)導(dǎo)事必躬親就可以提升工作效率、解決一切問題，進(jìn)而達(dá)到客戶的最高滿意度。但世界上最好的公司是將戰(zhàn)略、行動、結(jié)果和獎勵這四大關(guān)鍵因素緊緊地連接在一起，遺憾的是大多數(shù)公司都是在不斷的嘗試，卻不得不放棄。因為在不少人不斷地鼓吹下，事必躬親、親力親為保姆式的“過頭管理”成了一些企業(yè)成功的靈丹妙藥。他們認(rèn)為，只要管理跟得上“時代甚至是時尚”，不落伍就OK了！于是將這個管理模式也引進(jìn)，那個管理方法也嘗試，諸多制度規(guī)章適合與否來者不拒，照單全收，表面上宣稱企業(yè)是“精細(xì)化管理”，看似管理很前衛(wèi)，制度是很完善，實(shí)則是效率變低了，內(nèi)耗變大了，機(jī)會沒有了，企業(yè)終究因“管理過頭”而漏洞百出，結(jié)果卻實(shí)際大相徑庭，并不如人愿。

危害：

中國的事情往往是這樣：一抓就死，一放就亂。推論到企業(yè)的也是這樣，“管理過頭”危害很甚。

盲目自負(fù) 氛圍緊張：“管理過頭”完全把員工推到了企業(yè)及企業(yè)管理者的對立面，許多靠教育、靠自覺、習(xí)慣就可以解決的問題，現(xiàn)在卻要依靠考核、命令、強(qiáng)制的手段去解決。“過頭管理者”整日陷于忙碌之中，過分相信自己的能力、精力和眼光，不相信自己的員工能夠做好，認(rèn)為缺少自己的指揮就達(dá)不到預(yù)期結(jié)果，寬是盲目的自負(fù)，不相信員工的自我管理的需要和自主管理能力。

由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人“管理過頭”，員工會帶著緊張情緒工作，員工隨時都會想：領(lǐng)導(dǎo)對我的工作滿意嗎?領(lǐng)導(dǎo)是不是不重視我了?讓員工揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心理，迎合領(lǐng)導(dǎo)的胃口工作，員工的精神壓力往往過大，根本沒有輕松和快樂可言，完全沒有激情、只是機(jī)械地做事，更別談什么創(chuàng)造性的工作了。在緊張的氛圍下工作，員工隨時都有一種危機(jī)感，沒有心思更好地工作，久而久之，企業(yè)效率低下。

通路不暢 推諉自保：“管理過頭”的企業(yè)，內(nèi)部信息溝通將遭遇障礙，無論是員工之間的溝通，還是員工與上級的溝通，都不能達(dá)到最佳效果，員工對上級也往往是報喜不報憂，只說領(lǐng)導(dǎo)的好話。信息不暢和缺乏雙向反饋，就談不上信息的準(zhǔn)確性，有效性和及時性，企業(yè)往往錯失良機(jī)。 

管理過頭，也不利于人的發(fā)展，不能體現(xiàn)人本管理的思想。人人為了自保，抱著“只要不是我管的，或者就算是我管的，也會相互推諉、不愿承擔(dān)責(zé)任。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對任何事都要過問和管理，這就難免下屬有時是在執(zhí)行一個錯誤的決定，錯誤的決定必定會導(dǎo)致一個錯誤的結(jié)果。而錯誤的結(jié)果就必然有人承擔(dān)，這個人不可能是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或管理者，只能是具體執(zhí)行人。如果真的“狼”來了，也會“各人自保，如鳥獸散”，追究責(zé)任的結(jié)果就是執(zhí)行人的工資降低或沒有獎金，甚至是被辭退，而不管你以前是如何出色。

管理官僚 文化內(nèi)耗：“管理過頭”將導(dǎo)致產(chǎn)生官僚現(xiàn)象。領(lǐng)導(dǎo)和管理人員只知道開會、看報表、簽簽字，很少到市場，即使到市場上也是走馬觀花轉(zhuǎn)一圈。完全不了解市場情況，作出的決策往往會產(chǎn)生極大的執(zhí)行偏差，執(zhí)行力越強(qiáng)的企業(yè)執(zhí)行的偏差越大，企業(yè)的損失也越大。同時也容易滋生懶惰作風(fēng)，反正有人做，只要聽報告就可以，將報告一層層傳下去，一項指令需要轉(zhuǎn)多次才傳給目標(biāo)受眾，延誤了時間、延誤了時機(jī)。

這也勢必削弱了員工對公司的忠誠度和團(tuán)隊凝聚力，是“企業(yè)文化內(nèi)耗”。試想，員工受到這樣的待遇，他會怎樣對待客戶？就算有制度防住他們，比如：錄音、監(jiān)控、顧客打分評價等等，但你只能做到“形于外”，而不是“發(fā)于內(nèi)”。員工可以很職業(yè)的做事，但卻不是很真心、很用心的做事。

方法：

為什么如此多的公司存在“管理過頭”的現(xiàn)實(shí)，而又無法實(shí)現(xiàn)其最大的潛力？其主要原因是整個公司缺乏一種系統(tǒng)而全面的視野與相互協(xié)調(diào)。之所以這么說是由于企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營活動、對員工的業(yè)績與獎勵的管理未能全面的結(jié)合起來。同時也要讓不同企業(yè)的人員感受到自己企業(yè)的文化，意識到企業(yè)的發(fā)展與自己息息相關(guān)。這就要考驗領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊平衡能力和對管理“度”的火候把握來為 “管理過頭”的企業(yè)“松綁”。 

授權(quán)信任 理解執(zhí)行：信任要靠企業(yè)管理者的層層授權(quán)，明確各自職責(zé)，將信息流程的臃腫度將到最低。授權(quán)并不是棄權(quán)，而是為了更好的利用好權(quán)力，也是為了更好的監(jiān)控權(quán)力和掌控權(quán)力。權(quán)的前提是必須建立信任和健全的企業(yè)管理制度，有效地監(jiān)督和約束權(quán)力。下屬有效的執(zhí)行力，不在于管理者事必躬親，而在于營造簡潔、合理和高效的執(zhí)行機(jī)制。同時，注重細(xì)節(jié)，也不是要管理者對所有細(xì)節(jié)都了如指掌，應(yīng)該注重的是對全局有決定意義的關(guān)鍵細(xì)節(jié)，以及通過細(xì)節(jié)反映出的管理的真實(shí)情況。

所謂“一滴水見太陽”，管理者不必事必躬親，事事不放心，其實(shí)絕大部分員工心中都有想干出一番事情的“理想”。最重要是對下屬有授權(quán)要有明確的目標(biāo)、要求和標(biāo)準(zhǔn)，這就夠了。 

前面有車 后面有轍：榜樣的力量是無窮的，企業(yè)要剔除“管理過頭”弊病，管理者率先垂范，以身作則是必須的，也是必要的。管理者成為管理之道的“大氣者”，而不是落下“嚴(yán)管重罰”的“口實(shí)者”，真正做到并提供企業(yè)所塑造的核心價值觀，而且力量源源不斷。

沒有人是想退步的，只要他覺得有希望且能實(shí)實(shí)在在的看到希望，所以企業(yè)對于員的職業(yè)規(guī)劃也需要管理者先行倡導(dǎo)。切實(shí)解決員工晉升、薪酬、培訓(xùn)和激勵機(jī)制科學(xué)合理，員工能看得到自己的位置，以及位置移動的軌跡和方向，企業(yè)與員工就會不斷有新的機(jī)會出現(xiàn)。

落實(shí)人性 文化藍(lán)海：“以人為本”是現(xiàn)代企業(yè)“人性管理”的一個基本原則和理念，它強(qiáng)調(diào)的是要圍繞人的積極性、主動性和創(chuàng)造性實(shí)施管理，建立以市場為導(dǎo)向的人才激勵系統(tǒng)，最終達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)的核心。如果在員工的內(nèi)心，為能成為企業(yè)的一員而驕傲、自豪，那么企業(yè)就跳出了“管理過頭”的“紅海”，進(jìn)入了既規(guī)范又有活力的“藍(lán)海”。從文化的層面對員工進(jìn)行再宣貫，文化的作用是潛移默化的，不是一朝一夕的事情。從員工工作的行為上著手，不斷深化，由制度到行為，由行為到習(xí)慣，最終形成觀念的革新和對企業(yè)價值觀的認(rèn)可。

如此，管理者才能從繁忙的事物中解脫出來，思考企業(yè)戰(zhàn)略層面的重大問題，通過監(jiān)控決策的實(shí)施狀況，實(shí)行有效而且適度的管理，避免落入“管理過頭”的境地。