昨日 （2月6日），供職天士力（逾12年的原總經理、副董事長李文通過微博表示已遞交辭呈，將辭去天士力所有職務。隨后，天士力發(fā)布高管辭職公告，李文將不再擔任公司董事、副董事長及戰(zhàn)略委員會委員，并不會擔任任何職務，辭職報告送達董事會即生效。

醫(yī)藥家族企業(yè)面臨接班問題的不止天士力一家，步長制藥、以嶺藥業(yè)、神威藥業(yè)等都曾面臨或者即將面臨二代接班的問題。

北大縱橫咨詢醫(yī)藥合伙人史立臣向《每日經濟新聞》記者表示，醫(yī)藥家族企業(yè)最關鍵是要做好新舊團隊的融合。但是就天士力而言，二代接班面臨的是新舊班子融合以及產品線亟待豐富的雙重壓力。

董事長之子閆凱掌權

2012年10月，天士力聘任董事長閆希軍之子閆凱為總經理，并專門為李文增設副董事長的職位，此舉被看作是閆凱 “逐步接班”的表現，當時引起市場廣泛猜測。

昨日，天士力原總經理李文微博表示，已經完成了自己的歷史任務，“將健康優(yōu)秀的上市公司接力棒交到我的好伙伴閆凱手中”，并稱未來將把時間和精力更多投向管理思想的創(chuàng)新和推廣，以及推動社會進步的公益事業(yè)上。

李文還附上了自己在2000年6月16日發(fā)表的總經理就職演說和2013年2月5日提交給董事長、總裁的辭職報告。李文稱，“從2000年入職到2012年底，12年總經理生涯，從1億到80億，勤勉盡責不辱使命，在通向理想的道路上，完成了自己的歷史任務。”

隨后，天士力發(fā)布高管辭職的公告，表示李文將不再擔任本公司董事、副董事長及戰(zhàn)略委員會委員，并不會擔任任何職務，辭職報告送達董事會即生效。

據了解，李文將總經理的職位交接給閆凱時，總經理的職務還僅限于生產制造管理，李文升任公司副董事長后仍主管生產制造這一塊，換句話說，總經理閆凱仍在李文的監(jiān)督管理之下工作。而李文此次的離職，則此部分工作將很可能交接給閆凱負責。

國信證券醫(yī)藥分析師賀平鴿分析認為，閆希軍已為兒子閆凱“逐步接班”做了周全計劃和充分準備。閆希軍曾經表示，天士力老一代會從一線退出，在后臺進行4大事業(yè)群打造（制造、科研、資產管理、投資事業(yè)群四個方面），推動一段時間后臺工作之后，逐步交接給新班子，然后逐步全面退出。

藥企“富二代”接班潮起

業(yè)內一位不愿透露姓名的人士對《每日經濟新聞》記者表示，醫(yī)藥企業(yè)接班的例子不少，形形色色都有，比較成功的應該是步長制藥。董事長趙步長的長子趙濤，在上個世紀90年代即成為步長集團旗下制藥公司咸陽步長的掌門人。次子趙超2001年開始逐漸開始負責步長集團旗下核心業(yè)務，現統(tǒng)領步長的制藥板塊。“目前趙濤已經順利接班，成為新任董事長。這都是一點點歷練出來的，步長制藥以前有個‘接班訓練基地’。”

另外，以嶺藥業(yè)高管交接似乎也不算十分順利。董事長吳以嶺的兒子和女兒（即吳相君和吳瑞）都在公司任高管。據上述業(yè)內人士稱，吳相君曾經從外資企業(yè)西安楊森引入并組建了一個三四十人的團隊，但是沒有搞成功，還是需要老一輩人的力量和資源。

而神威藥業(yè)目前也未真正交班，其董事長李振江非常“強勢”，對企業(yè)實行的是一種 “半軍事化”管理。而李的大女兒從澳大利亞留學歸來，“直接接手，老班底不認可，前段時間的高官離職很可能就跟這個有關系。”

中投顧問醫(yī)藥行業(yè)研究員劉偉對《每日經濟新聞》記者表示，家族企業(yè)可以保障資金安全，員工擁有極高的勞動效能和創(chuàng)業(yè)熱情，企業(yè)內聚力強。而民營家族企業(yè)在經過多年打拼之后，選擇由自己的后輩（“二代”）來接班是很自然和必然的事，那么，如何才能順利交班是擺在民營企業(yè)家面前的一道難題。

史立臣指出，實際上，“二代”的能力和素質基本是高于父一輩的創(chuàng)業(yè)者，但是閱歷和經驗存在問題，尤其是在國內的經營環(huán)境下，使得在國外接受教育的大多數“二代”感到不適應，出現了激進和懈怠的雙重狀況。“父輩的成功是由父一輩的團隊積累起來的，而海外留學歸來的‘二代’在企業(yè)經營管理上有自己的想法和理念，與父輩的團隊容易引起沖突，也就是說，不喜歡父輩的人指手劃腳。”

在順利交接上，史立臣認為，最關鍵的是父輩和新一輩團隊之間的融合，包括表層的團隊人員融合和深層的管理思想融合。“最好的辦法是不放棄父輩的管理團隊，而是由‘二代’在父親的關照下形成新的管理團隊。這個管理團隊可以由新老人聯合組成，要充分利用老一輩管理團隊的精神和經驗，形成結合體，才是最終接班成功的關鍵。”

醫(yī)藥研究員劉偉則表示，大型家族企業(yè)也要為接班做些準備。一方面，選擇適合企業(yè)發(fā)展理念和模式的接班人并進行培養(yǎng)，包括做人的素質、待人接物的本事和組建班子能力的培養(yǎng)；另一方面，易主通常都需要換帥，大多數老員工在舊模式中形成了固定思維，這對公司運營模式的創(chuàng)新形成了阻礙，因此，前期家族企業(yè)會不斷注入新鮮血液，以便與“新主”處事方式相適應。