在今天這個時代，公司之間的競爭就是人才的競爭，防止人才流失是企業(yè)所面臨的更大挑戰(zhàn)。二八原則也一直提醒著企業(yè)——20%的人才創(chuàng)造著80%的價值——這20%的人才就是所謂的“核心人才”。很顯然，這部分人才的流失會極大地削弱公司在相關(guān)層面的核心競爭力，其所造成的損失，遠(yuǎn)不能通過一次簡單的招聘來彌補(bǔ)。

人才定位：建立識別體系

避免核心人才流失的前提，是先分辨出哪些員工應(yīng)該劃歸到這一范疇。而要解決這個問題，企業(yè)就需要先對核心人才作出定義。筆者十分贊同業(yè)界某專家的觀點(diǎn)，即要由外向內(nèi)，從滿足企業(yè)發(fā)展需求的角度來建立人才發(fā)掘系統(tǒng)：第一，針對企業(yè)外部情況分析。企業(yè)如果僅僅埋首于內(nèi)部工作，將很難了解同行們對人才的整體需求情況。但如果反過來想，從同行們對人才的需求信息入手，企業(yè)恰好可以看出到底什么人才最搶手；

第二，針對企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)要緊緊抓住戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，以此為基礎(chǔ)發(fā)掘人才。對于那些能夠掌握一些關(guān)鍵創(chuàng)新技能、具有最大發(fā)展?jié)摿Γ约白钸m合成為未來領(lǐng)導(dǎo)者的員工，企業(yè)就應(yīng)該多加關(guān)注；

第三，從企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)層面出發(fā)。了解清楚外部情況后，企業(yè)還需要了解關(guān)乎自身業(yè)務(wù)成敗的關(guān)鍵信息，亦即什么才是企業(yè)的核心競爭力，哪些員工又恰恰掌握了相關(guān)技能。筆者認(rèn)為，從這三個角度進(jìn)行思考和篩選，最終就能確定和分辨出所謂的核心人才。

除此之外，核心人才往往應(yīng)該具有創(chuàng)新的思維能力，能夠看到別人看不到的東西，同時其執(zhí)行能力也要非常出色。至少表面上看，核心人才應(yīng)該擁有較好的業(yè)績，否則，只是簡單地?fù)碛幸簧砑夹g(shù)和能力，其也將淪為一個“花瓶”——總結(jié)起來就是，核心人才應(yīng)該具有多元復(fù)合性特征。

需求定位：實(shí)現(xiàn)全面對接

發(fā)現(xiàn)核心人才后，怎樣將其留下來就成了企業(yè)必須攻克的難題。筆者認(rèn)為，企業(yè)可以從內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境和個人因素三個維度來采取措施，歸結(jié)起來，要義就是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)需求與人才需求的對接。

首先，在企業(yè)內(nèi)部看是否人盡其用。針對某一個具體的核心人才，分析其在企業(yè)中處于何種崗位和職位，是否與其能力相匹配。這可以通過各種調(diào)研和工具，比如員工敬業(yè)度調(diào)查等來分析；

其次，聯(lián)系企業(yè)外部，分析核心人才“跳槽”的動向是什么，核心人才會去哪里，方向是什么。此舉可以了解整個人才的流向，以及跨區(qū)域和跨行業(yè)的動態(tài)趨勢；

最后，從個人角度來看，要了解清楚核心人才的真正需求。經(jīng)驗(yàn)表明，這往往不是加薪就能全面概括的。較之前兩者，個人需求相對多種多樣，必須做好透徹的管理溝通。

以惠普為例，惠普每年都會進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，筆者想強(qiáng)調(diào)的是，這項(xiàng)調(diào)查很重要的一個目的就是讓員工尤其是核心員工講出自己的心里話，根據(jù)這些信息，企業(yè)才能知道要如何改善。同時，惠普也一直在做離職員工調(diào)研，了解他們離開后的動態(tài)，并根據(jù)此來發(fā)現(xiàn)他們離開的真實(shí)原因。

雖然一些硬性指標(biāo)，如崗位、薪資、福利等對于留住核心人才十分關(guān)鍵，但一些軟性指標(biāo)甚至?xí)又匾?，比如企業(yè)文化和環(huán)境、企業(yè)管理制度、工作內(nèi)容、團(tuán)隊(duì)氛圍等。其中，團(tuán)隊(duì)氛圍是影響員工工作心態(tài)的一個很重要因素。另外，同事之間的合作、直屬領(lǐng)導(dǎo)的行為模式等等，也會產(chǎn)生很大影響——這同時也使得HR的工作變得更加復(fù)雜和趨于個性化。不過，如果能將上述要求落實(shí)到位，必將給核心人才的保留提供很大的保障。