《網(wǎng)格化1+8專業(yè)管理》是一種數(shù)字化管理模式，從宏觀到微觀、深入微觀的一種管理轉(zhuǎn)變，使處方藥單品一年底價增加幾千萬上億，使OTC產(chǎn)品每年從幾千萬到一個多億再到4個億再到7個億。讓醫(yī)藥企業(yè)每年高增長或翻番不再是夢想！

處方藥企業(yè)本身就是做好兩件事情即可，一個就是競資格，一個就是爭份額。競資格的背后是政府，也就是要做好政府事務(wù)工作，給自己的產(chǎn)品一個好的出身：獨家、醫(yī)?；蚧?，招投標以較高價格中標，有專家或?qū)W者推薦，進入一些用藥指南等等。爭份額的背后就是醫(yī)院，全國二、三級醫(yī)院公立的有7800家左右，其中三級公立醫(yī)院1200多家，二級醫(yī)院6500家左右，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院3.8萬家，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心（站）2.8萬家。
     處方藥底價招商模式在特定的歷史階段內(nèi)填補了市場空白，在拓展新產(chǎn)品、快速啟動市場、做大產(chǎn)品等方面起到了積極的推動作用。處方藥招商發(fā)展如今，在經(jīng)歷過不斷輝煌之后，又一次進入了困惑和迷茫期。伴隨著新醫(yī)改“基本藥物制度”、“兩票制”、“三控措施”以及全民醫(yī)保和不斷的藥價調(diào)控，處方藥招商代理制未來如何發(fā)展的爭辯又激烈了起來。但是，作為目前醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)和個人代理商三者資源重新分配和戰(zhàn)略整合下形成的代理制，筆者從來都不懷疑他的強大生命力。并且，從近年來不斷涌現(xiàn)具有鮮明特色的處方藥企業(yè)招商模式和招商企業(yè)的上市風(fēng)潮來看，處方藥企業(yè)招商模式具有很強的適應(yīng)性和生命力，關(guān)鍵看企業(yè)如何順勢發(fā)展，不斷創(chuàng)新。
     很多處方藥招商企業(yè)年初都是以銷量制定為主， 不太重視醫(yī)院的開發(fā)，也是，第一，他們認為醫(yī)院開發(fā)是代理商的事情，公司只要找到代理商即可；第二，當年開發(fā)的醫(yī)院很難上量，我們做過詳細的分析，同樣的1000家醫(yī)院，當年開發(fā)的1000家醫(yī)院銷量只會占到前一年已開發(fā)1000家醫(yī)院銷量的15—20%，對很多公司來講，業(yè)務(wù)員認為這是費力不討好的事情。
     我們也看到，其實處方藥招商企業(yè)作重要的兩件事情，除了政府事務(wù)就是醫(yī)院，所以處方藥招商企業(yè)給自己的市場人員除了銷量外最重要的指標就是醫(yī)院指標，每個市場人員都應(yīng)該以此指標去要求代理商或?qū)ふ夷苓_到目標要求的代理商。
     那么如何來制定醫(yī)院開發(fā)目標呢？
     首先要把全國市場的醫(yī)院做詳細的梳理。以省區(qū)為單位，總醫(yī)院多少，分級醫(yī)院多少（一二三級），特殊情況的醫(yī)院多少（比如托管、回款非常差、?？漆t(yī)院等等情況均要考慮）？在這個基礎(chǔ)上再刪選自己的目標醫(yī)院，所有目標醫(yī)院就是這個省區(qū)的潛力醫(yī)院總數(shù)。
     其次要梳理自己的產(chǎn)品（產(chǎn)品資質(zhì)、中標時間、經(jīng)濟因素等等）。
     第一種情況是獨家醫(yī)保非基藥產(chǎn)品，還要看產(chǎn)品的定位，如果是心腦血管、腫瘤、婦科或風(fēng)濕骨病等大類的產(chǎn)品，那么一定要以二三級醫(yī)院為主，如果是在剛中標6個月內(nèi)的情況，還要細分市場，經(jīng)濟發(fā)達的傳統(tǒng)“6A或8B”市場，那么醫(yī)院的指標就要非常高，其他經(jīng)濟一般的省份，還要看公司的政府事務(wù)能力，如果資格非常好，那么指標也要很高；如果是在中標6個月以上的情況，那也要分析每個省區(qū)情況來制定醫(yī)院開發(fā)數(shù)目。如果產(chǎn)品是小品類的產(chǎn)品，比如呼吸類等，考慮到消費者會經(jīng)常到藥店購買，所以這類產(chǎn)品就要以縣級醫(yī)院或二級醫(yī)院為主，三級醫(yī)院的數(shù)量就要很少。
     第二種情況是獨家非醫(yī)保非基藥產(chǎn)品，這個時候主要是看中標價的時機和高低，也就是中標多長時間和產(chǎn)品差價的多少，同時還要考慮經(jīng)濟發(fā)展與否來制定醫(yī)院開發(fā)指標。
     第三種情況是獨家醫(yī)?；幃a(chǎn)品，這個時候產(chǎn)品在二三級醫(yī)院的指標按照第一種情況分解，在基層醫(yī)療情況，可以說產(chǎn)品就基本沒有什么大類小類的嚴格區(qū)分了，而且獨家產(chǎn)品的價格優(yōu)勢價差應(yīng)該也是很不錯的，這個時候考慮的主要因素之一就是看這個省區(qū)國家基層醫(yī)療執(zhí)行情況。第一種情況如果執(zhí)行非常到位，比如中國的浙江、湖南、湖北等省份，而且你的產(chǎn)品中標價格在30元以內(nèi)，那么你就比如指定的標準是在6個月內(nèi)基層醫(yī)療覆蓋率要到到80%左右才算合格；如果是中標價較高，那么還要考慮當?shù)厥^(qū)的基層處方限制，這個時候還要考慮每個地區(qū)乃至縣的經(jīng)濟能力，針對具體的情況制定醫(yī)院指標，可能就要比80%覆蓋率要低很多。第二種情況如果執(zhí)行非常差，那么這個時候基層醫(yī)療覆蓋率就要做相應(yīng)的調(diào)整，甚至沒有具體的指標。
     第四種情況是非獨家醫(yī)保產(chǎn)品，這種情況下主要考慮該中標省份是否獨家中標？如果是那么完全可以按照第一種情況去制定，如果是非獨家中標，主要就要看中標價格以及空間的大小來制定醫(yī)院的詳細開發(fā)數(shù)量。非獨家中標的產(chǎn)品大多是化藥類的，這個時候還要看，如果是高價值的產(chǎn)品，如一些上100元的腫瘤或心腦血管等產(chǎn)品，如伊版磷酸鈉、烏苯美司膠囊，可能就是以三甲與?？漆t(yī)院為主，這就要采取指點打點的方法：梳理醫(yī)院，特別是競爭對手已經(jīng)操作的醫(yī)院做替換是最快的辦法；如果是低價位的產(chǎn)品，如納洛酮等產(chǎn)品，那么二三級醫(yī)院都是目標，通過梳理競爭對手的醫(yī)院也是做重要的目標替換對象。這類產(chǎn)品有兩個方向要注意：第一，盡可能的做大，銷量做大，培養(yǎng)總代，讓他們在利益面前難以取舍，在下一年度招標時候給你拼命；第二，成本取勝，價格空間盡可能的大，讓競爭對手的代理商無法抵擋誘惑。
     其實醫(yī)院指標的劃定還有很多種類，在這里就不一一詳訴，這也是能夠做得大的處方藥招商企業(yè)都會根據(jù)主要產(chǎn)品來制定醫(yī)院目標，細化營銷，避免很多業(yè)務(wù)員乃至公司管理層“有魚不吃蝦”的局面出現(xiàn)，根據(jù)醫(yī)院目標來要求代理商或?qū)ふ掖砩獭?br />     其實醫(yī)院指標是所有處方藥招商企業(yè)里面最重要的指標之一，真正專業(yè)化的操作公司雖然是代理制，但是平時一定要管理到醫(yī)院，要約束代理商按照公司的指標來實現(xiàn)。
     第三要動態(tài)的管理。在年初制定醫(yī)院指標后，還要有相應(yīng)的階段考核要求，而且是個動態(tài)的管理要求，比如突然中標價很高，那么要做一些調(diào)整；比如突然提前中標了，那么醫(yī)院指標也要調(diào)整；再比如突然中基藥標了，那么指標還是要做調(diào)整。也還要考慮自己公司的傳統(tǒng)影響市場或傳統(tǒng)產(chǎn)糧大省，根據(jù)這些因素都要做一些微調(diào)。
     總之，處方藥招商企業(yè)要做大做強，按照《網(wǎng)格化1+8專業(yè)管理》非常簡單，從立體招商的宏觀方法到微觀、深入微觀，按照專業(yè)化、細致化的要求來做。