招商網(wǎng)格化管理突破招商瓶頸（三）

——如何分類管理省區(qū)市場？

所謂網(wǎng)格，就是將城區(qū)行政性地劃分為一個個的“網(wǎng)格”，使這些網(wǎng)格成為政府管理基層社會的單元。網(wǎng)格化管理，源自英國，就是把城市按照“兩級政府、三級管理、四級模式” 進行社區(qū)管理和社區(qū)建設(shè)，并對實施動態(tài)、全方位管理，強調(diào)社會管理的重心下移，它是一種數(shù)字化管理模式。

     前幾年去廬山旅游，一開始我的感覺跟我之前聽到這兩個字以及我看到這個圖象的感覺不一樣，在半山腰雖然有親身的體會，但是這個時候我認為還沒完全知道廬山全部的內(nèi)涵，因為古人有一句話說，“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，只有我登到1474米廬山最高峰漢陽峰山頂回望的時候，我才對廬山有一個相對比較全面的認識，這叫“會凌臨絕頂，一覽眾山小” 。其實我想說銷售管理也一樣，只有當你登頂后才發(fā)現(xiàn)原來上去的山路很多條，這個時候你才能發(fā)現(xiàn)哪一條路最近，哪里的風景最漂亮！

招商網(wǎng)格化專業(yè)管理就是源自我從事多年醫(yī)藥管理中不斷登高發(fā)現(xiàn)，招商整體的東西宏觀的東西這么多年大家?guī)缀醵贾懒?，比如一說到OTC，什么人都可以給你講幾天，說到RX，一定張口閉口就給你談專業(yè)化之類什么的。但是當你真正管理過幾百上千人的隊伍，操作過幾個億的產(chǎn)品之后發(fā)現(xiàn)，微觀細節(jié)往往決定成敗，所以招商的管理方向我認為也應(yīng)該從宏觀到微觀，深入微觀，當然前提是你真正懂得宏觀。我把招商分為OTC與處方藥兩塊系統(tǒng)，在每一系統(tǒng)版塊里面全方位的微觀網(wǎng)格化專業(yè)管理，越來越細化，從而避免了一般招商公司的粗放式管理，從做不深做不透到精細化

如何使處方藥招商企業(yè)招商每年高增長或翻番，讓你的產(chǎn)品招商一年底價增加幾千萬上億不再是夢想？我按照網(wǎng)格化專業(yè)管理分解為：儲備客戶、醫(yī)院指標分解、市場分類管理、業(yè)務(wù)員專業(yè)管理、代理商考核管理、基層市場操作、竄貨管理、學術(shù)推廣等網(wǎng)格板塊，形成綜合化、系統(tǒng)化的從宏觀到微觀的一種管理轉(zhuǎn)變，與大家分享一些經(jīng)驗。所有的東西“窺一斑而見全豹”，拋磚引玉，歡迎交流。

處方藥招商企業(yè)本身就是做好兩件事情即可，一個就是競資格，一個就是爭份額。資格的背后就是政府機構(gòu)，在公司就是政府事務(wù)部，國家與地方政府事務(wù)分開操作，中央輻射地方，地方影響中央；份額的背后就是銷量，銷量的后面是醫(yī)院，醫(yī)院的后面是代理商，代理商的后面是潛在客戶，所有這些的客戶都是市場人員來管理，公司營銷管理部對市場人員與代理商進行綜合管理與考評，公司市場部對市場人員與代理商進行專業(yè)培訓、對醫(yī)院進行專業(yè)學術(shù)推廣……

地方政府事務(wù)省區(qū)經(jīng)理是第一責任人，銷量的體現(xiàn)也是以省區(qū)為單位，省區(qū)的具體情況都不一樣，要做好銷售必須具體分析每個省區(qū)，所以公司對省區(qū)的分類管理就顯得重中之重。那么怎么來分類管理省區(qū)市場呢？

首先、要制定省區(qū)分類檔次：基本上按照重點市場、潛力市場、一般市場、基本放棄市場四個檔次來劃分。

其次、要制定省區(qū)分類標準：這個標準大多是按照行規(guī)的標準為主，比如醫(yī)藥行業(yè)大多以6A8B其他市場來劃分，但是每個制藥企業(yè)的具體情況不一樣，每個制藥企業(yè)的傳統(tǒng)地盤也不一樣，在傳統(tǒng)很好的市場，可能在你這里卻是差市場。

重點市場的標準：銷量占比較大，產(chǎn)品資格較好（中標價高、或是基藥或新農(nóng)合目錄），政府事務(wù)關(guān)系較好，銷售經(jīng)理能力較強……

潛力市場的標準：市場容量較大，行業(yè)傳統(tǒng)好市場，產(chǎn)品資格較好（大多產(chǎn)品中標），政府事務(wù)關(guān)系較好，有較大的發(fā)展上升勢頭……

一般市場的標準：部分產(chǎn)品中標，有一定的市場網(wǎng)絡(luò)……

放棄市場的標準：產(chǎn)品未中標，市場環(huán)境很差，不適合公司產(chǎn)品操作……

第三、不同級別的省份管控與操作不一樣：在市場操作中，最大的不變就是變化，對市場的管理一定是動態(tài)化的管理，可能這階段是重點市場，下階段因為什么原因就變成了一般市場，它的所有管理也要跟著變化。

1、重點市場主要操作思路：

階段制定詳細的市場操作方案，落實相關(guān)的指標與階段達成目標，根據(jù)不同的地區(qū)與人員設(shè)定不同的指標。方案要具有可操作性、可檢查性、可延續(xù)性等等。

增加人員配備，細化市場管理，根據(jù)省區(qū)市場情況分配人員，很多重點市場就是一個重點地區(qū)設(shè)置一個專業(yè)人員。

根據(jù)產(chǎn)品資格，不能與全國其他市場制定一樣的市場增長率以及醫(yī)院開發(fā)指標，要強化非常規(guī)增加市場覆蓋率，增加醫(yī)院開發(fā)數(shù)量。

以市場原有醫(yī)院銷售為基礎(chǔ)，做好市場維護，大力開發(fā)二級以上的醫(yī)院及提高單體醫(yī)院的上量工作，確保基本銷售。

加快學術(shù)推廣力度，用學術(shù)來提高產(chǎn)品的知名度以及醫(yī)生對產(chǎn)品的認知度，帶動市場銷售的提高。

做好市場的維護工作，加強渠道管理，加強流向的管理，核實醫(yī)院開發(fā)的真實性，防止沖竄貨的發(fā)生。

2、潛力市場主要操作思路：

階段制定詳細的市場操作方案，落實相關(guān)的指標與階段達成目標，根據(jù)將來的產(chǎn)品資格以及不同的地區(qū)與人員設(shè)定不同的指標。方案要具有可操作性、可檢查性、可延續(xù)性等等。

增加人員配備，根據(jù)產(chǎn)品資格情況，細化市場管理，根據(jù)省區(qū)市場情況儲備人員，在時機成熟時候能夠迅速上手。

增大市場覆蓋率，增加醫(yī)院開發(fā)數(shù)量。

做好潛力市場的招投標工作，借助當?shù)赜姓聞?wù)背景的經(jīng)銷售商，配合公司政府事務(wù)部門，做好招投標的政府公關(guān)工作，確保重點品種按公司要求的價格中標。

重新梳理市場，整合經(jīng)銷售商資源，對不符合要求的分銷商與醫(yī)院進行清理，樹立樣版市場及榜樣經(jīng)銷商，以便其它市場得以復(fù)制和推廣。

加強市場的客戶儲備工作，從儲備客戶中選擇優(yōu)質(zhì)的適合公司發(fā)展戰(zhàn)略的代理商合作。有利于產(chǎn)品潛力的深度挖掘以及長線發(fā)展。

3、一般市場主要操作思路：

優(yōu)化代理商的結(jié)構(gòu)，整合代理商資源，培養(yǎng)出核心客戶，加快空白區(qū)域的開發(fā)工作，加強現(xiàn)在醫(yī)院的單體上量工作。

穩(wěn)定現(xiàn)有銷售的同時，做好潛在客戶的儲備工作。

加強招投標建設(shè)是當前市場的重中這重，充分利用客戶政府關(guān)系資源，在招投標中確保重點多產(chǎn)品中標，以此來充實產(chǎn)品線，才能提高市場的銷售。

總之現(xiàn)在的處方藥招商市場競爭激烈，眾多的廠家都已經(jīng)開始玩命，因為誰松懈誰就可能丟失生命，失去市場，被兼并重組?，F(xiàn)在的處方藥市場已經(jīng)從粗放式招商到精細化招商，從精細化招商到精細化市場分類與代理商管理，從精細化市場分類與代理商管理到精細化市場分類操作與代理商代表管理。

不可能？做到了一切皆有可能！?。?/p>