處方藥招商企業(yè)需要做兩件事情，一是政府事務，二是醫(yī)院開發(fā)。與此相對應，處方藥招商企業(yè)應該設置兩個很重要的指標，即銷售指標和醫(yī)院指標，只有這“兩條腿”平衡發(fā)展，企業(yè)才能走得長遠。但在實踐過程中，處方藥招商企業(yè)的工作重心卻往往一邊倒——從年初開始，就開始主攻銷售量指標，醫(yī)院開發(fā)則明顯沒有得到該有的重視，而這對企業(yè)發(fā)展無疑是不利的。

很明顯，當越來越多的處方藥招商企業(yè)謀求上市，并不斷進行處方藥招商模式創(chuàng)新時，只注重政府事務，而忽視以新醫(yī)院開發(fā)提升銷售量的“長短腿”模式，很難使企業(yè)長久穩(wěn)立于市場。“要成功，就必須做別人不愿意做的事情”，所以筆者認為，如何有效地進行新醫(yī)院的開發(fā)，應該成為有作為的處方藥招商企業(yè)必須考慮和實施的課題。

 首先，詳細梳理醫(yī)院市場

既然要開發(fā)新醫(yī)院，其前提就是必須對全國的醫(yī)院市場有很清晰的了解。企業(yè)可以在行動之前，對醫(yī)院市場做一次全面的摸底。以省區(qū)為例，企業(yè)首先要調查清楚每個區(qū)域的總醫(yī)院數(shù)量是多少，分級醫(yī)院（包括一二三級）、特殊情況的醫(yī)院數(shù)量又如何，以此為基礎篩選出自己的目標醫(yī)院，有效性就會明顯高得多。

 其次，明確產品定位

第一種產品是獨家醫(yī)保非基藥產品。從產品定位來看，如果是心腦血管、腫瘤、婦科或風濕骨病等大類的產品，就一定要以二三級醫(yī)院為主。而以時間來劃分，中標時間在六個月以內的產品，在經濟發(fā)達的傳統(tǒng)“6A”或“8B”市場，醫(yī)院指標就應該定得非常高；在經濟水平一般的省份，則還要考察企業(yè)的政府事務能力，此時醫(yī)院指標的多少要與資格的高低成正比。中標時間超過六個月的產品，就需要更加注重對市場的把握。對于小品類的產品，比如呼吸類產品就要多考慮消費者傾向于自行購買的習慣，將該類產品的主要目標鎖定在縣級或二級醫(yī)院，同時相應減少三級醫(yī)院的數(shù)量。

此種情況如果執(zhí)行非常到位，比如在浙江、湖南、湖北等省份，產品的中標價格在30元以內，那么在6個月之內，基層醫(yī)療覆蓋率要達到80%左右才算合格；如果中標價格太高，就要考慮當?shù)厥^(qū)的基層處方限制情況，乃至每個地區(qū)以及縣的經濟能力。需要注意的是，此時是針對具體的情況制定醫(yī)院指標，其覆蓋率可能就要比80%要低很多。

第二種產品是獨家非醫(yī)保非基藥產品。在這類產品中，中標價的時機和高低，即中標時間長短和產品差價情況，以及經濟發(fā)展程度就成為制定醫(yī)院開發(fā)指標的主要依據。如果此類產品的執(zhí)行效果非常差，基層醫(yī)療覆蓋率就要做相應的調整，甚至取消相應指標。

第三種是獨家醫(yī)?；幃a品。對于此類產品，其在二三級醫(yī)院的指標要參照第一種產品的情況分解，而在基層就沒有大小類的嚴格區(qū)分了；另外，獨家產品的價格優(yōu)勢價差應該也很不錯，此時考慮的主要因素，就是各個省區(qū)國家基層醫(yī)療的執(zhí)行情況。

第四種情況是非獨家醫(yī)保產品。如果是該省的獨家中標產品，完全可以按照第一種情況去制定；而如果是非獨家中標產品，則需要根據中標價格，以及空間的大小來確定醫(yī)院的詳細開發(fā)數(shù)量。

最后，管理動態(tài)化

有了明確的醫(yī)院指標后，企業(yè)還必須設定相應的階段考核目標，而且該考核必須具有動態(tài)性，能根據實際情況不斷調整。例如，當中標價提高，或者出現(xiàn)提前中標甚至突然中標的情況時，醫(yī)院指標就要隨之進行調整。

醫(yī)院指標的劃定還有很多種類，處方藥招商企業(yè)如果要做大，都應該根據產品來制定醫(yī)院目標、細化營銷，根據醫(yī)院目標來要求或尋找代理商，避免業(yè)務員乃至企業(yè)管理層“有魚不吃蝦”的局面出現(xiàn)。醫(yī)院指標是所有處方藥招商企業(yè)最重要的指標之一，真正專業(yè)化的操作公司即使實施的是代理制，但是平時也一定要將觸角延伸到醫(yī)院，為最終開發(fā)醫(yī)院的目標提供更多的保障。