嘉賓：

任晉生（先聲藥業(yè)集團董事長）

吳迺峰（天士力集團總裁）

卓永清（中國外商投資企業(yè)協(xié)會藥品研制與開發(fā)行業(yè)委員會執(zhí)行總裁）

劉殿波（綠葉制藥集團董事長兼總裁）

杜振新（辰欣藥業(yè)董事長兼總經(jīng)理）

張正海（石藥集團董事、高級副總裁）

李振江（神威藥業(yè)集團董事長兼總裁）

精彩觀點

吳 峰：創(chuàng)新理念、創(chuàng)新科研、創(chuàng)新標準、創(chuàng)新市場，建立中華民族自己的品牌。

杜振新：結(jié)合創(chuàng)新的經(jīng)驗，我總結(jié)為八個字——人力、財力、戰(zhàn)略、信心。“人力”就是你手下要有人才，無論你自己培養(yǎng)還是國外引進；“財力”是要有持續(xù)的資金投入；“戰(zhàn)略”是在研發(fā)上選準方向；“信心”是能夠容忍失敗，承受失敗。

李振江：我們的創(chuàng)新一定要從思想上創(chuàng)新，不要今天畫個上山虎、明天畫個下山虎就是創(chuàng)新。

張正海：單靠比規(guī)模、比價格的時代已經(jīng)過去了。在加速洗牌的變革新時代應(yīng)該求新、求變，最好的途徑是在創(chuàng)新上下功夫，人類疾病譜的變化也在逼迫企業(yè)進行創(chuàng)新。

卓永清：對于國家創(chuàng)新目標的達成，科技部最近這10年來有巨大的投入，但現(xiàn)在更大的改變是承認國際上先進的企業(yè)能夠有所幫助。

任晉生：毫無疑問，我們必須對外合作，這是我們大的戰(zhàn)略。我們跟“老大哥”有差距，所以有強烈的合作愿望。

劉殿波：中國醫(yī)藥企業(yè)未來的創(chuàng)新目標在哪里？要看未來10年、20年，乃至30年，我們的地位在哪里？不僅要看在中國醫(yī)藥市場的地位，還要看我們在國際市場上和全球的藥業(yè)競爭中的地位。 

行業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和變化依賴于創(chuàng)新，在世界醫(yī)藥市場競爭日益激烈的今天，如何在全球研發(fā)資源整合的現(xiàn)實中優(yōu)化創(chuàng)新的未來？在第24屆全國醫(yī)藥經(jīng)濟信息發(fā)布會上，業(yè)內(nèi)創(chuàng)新巨頭就創(chuàng)新戰(zhàn)略進行了一場觀點交鋒。 

中外合作不卑不亢 

記者：中國有哪些歐美國家沒有的創(chuàng)新優(yōu)勢？

任晉生：找到這個問題的答案才能下決心投入研發(fā)，我總結(jié)國內(nèi)有4點優(yōu)勢：

第一，低成本。美國一個博士年薪8萬~12萬美元，中國為12萬~20萬元人民幣；

第二，臨床研究成本。在英國完成一個臨床研究方案大概需要20~24個月，在中國只需要6~7個月，因為我們的臨床資源非常豐富；

第三，中國有大量終端技術(shù)人才。我國研發(fā)人才的數(shù)量約10倍于美國，面廣量大；

第四，中國對研發(fā)特別熱情和重視。美國這方面熱情已經(jīng)下降，特別理性。一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需要熱情，需要一種精神。

吳迺峰：創(chuàng)新是一個新的發(fā)展階段，國外的創(chuàng)新也進入一個新的時期，國內(nèi)創(chuàng)新在資源、人員、資金投入及標準水平上還需要再發(fā)展。

記者：外企有哪些值得借鑒的創(chuàng)新經(jīng)驗？

卓永清：在全球各個產(chǎn)業(yè)中，跨國企業(yè)和國內(nèi)企業(yè)從上游到下游，甚至從國內(nèi)到海外都有無限合作的機會。這當然也需要我們本身有很好的條件。很多跨國藥廠的研發(fā)模式發(fā)生了很大改變，甚至很多藥廠把世界上最重要的研發(fā)人才、設(shè)備和資金都轉(zhuǎn)移到中國。過去5年中，在中國設(shè)立研發(fā)中心的跨國藥企從最早的5家到現(xiàn)在超過25家，這個數(shù)字還在不斷增加。

過去50年，跨國藥廠和審評單位共同研究，和使用專家們不斷碰撞，找出了研發(fā)新藥更新、更好的模式，現(xiàn)在跨國藥廠的很多新藥研發(fā)采取分階段項目管理模式，有些廠家在國內(nèi)已經(jīng)和200多個不同單位在上中下游進行合作。

科技部對創(chuàng)新扶持投入方面的思路也發(fā)生了很大改變，如果跨國藥廠能找到國內(nèi)科研單位或醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)，可以共同申請重大專項研究基金，我們主張自主創(chuàng)新，但自主創(chuàng)新也要合作。

過去這些年來，跨國藥廠幫中國企業(yè)培養(yǎng)了很多人才，在中國企業(yè)工作的人很多原來也在跨國企業(yè)干過，他們經(jīng)過了跨國企業(yè)的洗禮，知道外企的思維和競爭模式。在科技、研發(fā)、制造、生產(chǎn)、營銷方面，我們要成為國際領(lǐng)先企業(yè)，就不要畏懼和國際接軌，但和國際接軌需要我們本身的實力非常充實和強大，只有這樣，才能得到對手的尊敬和重視。

 創(chuàng)新的關(guān)鍵是開始 

記者：這兩年，您在企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略方面有何心得？

劉殿波：醫(yī)藥企業(yè)創(chuàng)新要從10年、20年乃至30年的長遠去考慮，產(chǎn)品線必須不低于10年有效產(chǎn)品、20年有效產(chǎn)品。我們有一個觀點，不能申請到FDA注冊的產(chǎn)品就放棄。我們研發(fā)的產(chǎn)品僅僅在SFDA申請注冊還不夠，必須要能在全球注冊的專利產(chǎn)品才會被立項。創(chuàng)新需要一點耐心，什么時間開始都不晚，關(guān)鍵是開始。

杜振新：我對創(chuàng)新的理解是，先把仿制藥做好，然后持續(xù)不斷的創(chuàng)新。先要做仿制藥，因為我們大多數(shù)企業(yè)都是從仿制藥開始做，主要做好一致性評價。第二步再考慮做創(chuàng)新藥，這是個漫長的過程，需要考驗企業(yè)的耐力、信心和經(jīng)濟實力。

在新藥方面，做一兩個品種，很多企業(yè)都做得到。我們和國外的差距在于，對方是一個團隊搞一大堆創(chuàng)新藥物，從里面篩選出幾個。我們只搞一兩個，這是沒有用的，因為創(chuàng)新藥的風(fēng)險很大，很容易失敗，要搞一批才能從里面挑選出一兩個。

辰欣每年將5%左右的銷售收入投入創(chuàng)新，作為研發(fā)費用。每年都挑選兩三個新藥進行研究，當然能不能批下來還不知道。每年持續(xù)的投入，5年、10年、20年地堅持。光靠一個企業(yè)也不夠，國內(nèi)至少得有50~100家企業(yè)持續(xù)不斷地搞創(chuàng)新，國內(nèi)的創(chuàng)新水平才能在5~10年時間和美國接近，單打獨斗是沒有意義的。

張正海：創(chuàng)新要靠企業(yè)的實力，有產(chǎn)品沒有錢解決不了問題，有錢如果心理上不成熟，承受不了失敗也不行。政府應(yīng)該多給予創(chuàng)新型企業(yè)一些政策方面的支持，比如稅收、物價和專項資金等。 

知道自己要什么

記者：隨著這幾年醫(yī)藥市場的規(guī)范化和國際化發(fā)展要求，醫(yī)藥行業(yè)的競爭已不僅僅是規(guī)模和價格上的博弈，經(jīng)過新一輪資源爭奪后，很多企業(yè)其實手上有資源，如何優(yōu)化配置手上的競爭資源呢？

任晉生：資源必須聚焦，并不是數(shù)量越多越好，涵蓋的治療領(lǐng)域越廣越好。如果既做中藥，又做化學(xué)藥，還要做生物藥，將來要交的“學(xué)費”一定特別多。

有人說，做市場營銷有一半投入是浪費的。研發(fā)的投入也一樣，可能有一半是低效或者無效的。因為創(chuàng)新的水平越高，風(fēng)險越大，投入資金打水漂的可能性更大。所以，我們要對資源更加聚焦，做得更細，有更深入、廣泛而開放的項目評價機制，及時否定項目，這樣才能對資源進行保護。

劉殿波：國內(nèi)經(jīng)過多年的兼并收購，資源比較充實。但從市場導(dǎo)向來看，還有大量資源可以優(yōu)化整合，現(xiàn)在還有很多品種由于營銷失利而被浪費掉，如果政策上能夠打通，批文可以快速整合，就有希望整合到有優(yōu)勢的產(chǎn)品，讓其繼續(xù)發(fā)揮價值。

很多企業(yè)在介紹公司產(chǎn)品時經(jīng)常說：“我們有十幾個藥、二十幾個藥，或者還有多少新藥。”這讓我很詫異，在資源優(yōu)化過程中，企業(yè)要冷靜，要知道自己到底要什么。

近年有一個非常奇怪的現(xiàn)象，很多知識產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓價格奇高。最近有好幾個案例，一個產(chǎn)品賣下來要幾億美元。還有企業(yè)選擇研發(fā)的一些產(chǎn)品，比如綠葉的一些產(chǎn)品研發(fā)到一定階段，不是因為藥物賣不下去，而是因為我們可能專攻腫瘤藥、心血管藥，不做呼吸科藥物，需要把這些藥優(yōu)化到其他地方做。

李振江：我們在資源有效整合方面的經(jīng)驗是，利用子公司比較多的特點，采取集團采購，由于采購量大，和經(jīng)銷商、代理經(jīng)銷商有了談判的籌碼，每年可以節(jié)省資金上億元。

瞄準國外科研院所

記者：如何進行全球資源優(yōu)化？

劉殿波：近幾年，國內(nèi)很多制藥企業(yè)都成立了BD部門（業(yè)務(wù)拓展部門），既有國內(nèi)BD，也有國際BD。這個部門主要負責(zé)把一些優(yōu)勢的、符合自己戰(zhàn)略的資源引進來，把一些不太適合自己戰(zhàn)略和優(yōu)勢的許可出去。這實際上是個全球資源優(yōu)化的過程。目前來看，BD大概可以分3種情況。

一種是跨國公司的BD部門拿已做到Ⅱ期之類的項目找國內(nèi)企業(yè)合作。以綠葉做了近10年國際BD的經(jīng)驗看，這些項目接下來很難。我們沒那么好的運氣，別人丟了個大項目被我們接住了。當然也不排除有例外。

二是國內(nèi)有很多中型公司或以研發(fā)為主的公司，主要靠風(fēng)險投資支持，做有知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品，但這些產(chǎn)品大部分已經(jīng)被跨國公司的BD部門梳理過很多遍。以中國市場單獨給你許可的話要打很多問號，對于那些不符合公司戰(zhàn)略、不是公司強項的項目，建議大家不要碰。

第三，國外有一個很值得優(yōu)化的資源。國外一些大學(xué)研究機構(gòu)教授的原創(chuàng)項目，是中國制藥業(yè)發(fā)展自己產(chǎn)品的一個非常重要的路徑。我注意到，很多跨國公司最早原創(chuàng)的產(chǎn)品都來自于大學(xué)研究機構(gòu)，或教授發(fā)明的原創(chuàng)項目，這個項目很有價值。很多跨國公司的成功產(chǎn)品并不是他們自己從原創(chuàng)做起，而是跟國外的大學(xué)研究機構(gòu)合作，這種合作容易出成果，成本也比較低。但企業(yè)自己也要有一個研發(fā)團隊和研發(fā)體系。

國內(nèi)和國際的資源優(yōu)化都有機會，但要小心，不要沖動。我們的研發(fā)才剛剛開始，創(chuàng)新必須花很大力氣，腳踏實地地做，要經(jīng)過十幾、二十年才能有東西出來。 

醫(yī)藥和食品沒有國界

記者：中外合作創(chuàng)新有何訴求？

卓永清：第一，要深切理解國家領(lǐng)導(dǎo)人的政治需求。與政府打交道的前提是，要知道政府為什么出臺這個政策，政策目標是什么。我們會在實施過程中提醒相關(guān)政府官員，實施這個政策對總體政策有什么影響。國家要創(chuàng)新，有沒有配套創(chuàng)新的政策鼓勵創(chuàng)新。

第二是法規(guī)。中國現(xiàn)在采取藥品生產(chǎn)許可、進口許可，絕大多數(shù)國家都采取上市許可。上市許可能加快產(chǎn)業(yè)整合速度，擁有上市許可證的企業(yè)或個人可以讓其他伙伴幫忙生產(chǎn)、研發(fā)，甚至做營銷，這在其他產(chǎn)業(yè)里有先例。

第三是人才。要拓展全球市場，要跟國際合作伙伴打交道，你的知識夠不夠，如何讓對手重視你。

第四，我們需要有更長期的視野。最近每家企業(yè)都在挖人，但只是靠挖人建立自己的人才資源肯定不能持久。我想，所有老總都深有體會，經(jīng)常一挖就把原有的事業(yè)計劃打亂，特別是研發(fā)。

第五是聚焦。FDA在做審評時聚焦每一個治療領(lǐng)域，怎樣在聚焦的過程中利用我們本身的實力，結(jié)合伙伴的力量，怎樣集約我們所有的資源，讓目標順利實現(xiàn)。

從跨國藥廠的經(jīng)驗看，1萬個實驗室里的化合物最后走到市場的可能只有1個，成功的幾率是萬分之一。怎樣減少成本？不要一步步地全部從自己的化合物出來，可能進入人體之后，確定了治療理念，在這個環(huán)節(jié)再找合作對象，這樣一來，資源就能整合得更好。不需要一開始就漫天鋪項目，而是要在非常有目標、有目的的取向上，選擇最有可能成功的項目，加速它的發(fā)展。

醫(yī)藥和食品是沒有國界的，中國制藥企業(yè)能不能在全球占有一席之地要有這個觀念。我希望中外合作創(chuàng)新能夠繼續(xù)得到強化。