隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，現(xiàn)代醫(yī)藥企業(yè)對(duì)研發(fā)的投入越來(lái)越大，對(duì)研發(fā)工作也越來(lái)越重視。如何激發(fā)研發(fā)人員的積極性？如何對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行績(jī)效考評(píng)？成為困擾大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)人力資源部門(mén)最主要的問(wèn)題。

研發(fā)考核的特殊性

由于產(chǎn)品研發(fā)工作具有周期性、創(chuàng)新性和可控性差等特點(diǎn)，考評(píng)也相對(duì)更為困難

由于產(chǎn)品研發(fā)工作具有周期性、創(chuàng)新性和可控性差等特點(diǎn)，研發(fā)人員的工作與銷(xiāo)售人員、生產(chǎn)工人、操作人員相比更為復(fù)雜，研發(fā)人員的考評(píng)也相對(duì)企業(yè)中其他人員的考評(píng)更為困難，具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

考評(píng)內(nèi)容確定困難

通常，研發(fā)人員的工作內(nèi)容變化性較大，研發(fā)工作內(nèi)容界定也比較困難，特別是基礎(chǔ)研發(fā)人員，有時(shí)工作成果僅僅體現(xiàn)為證明某種試驗(yàn)或測(cè)試方法的可行性，雖然證實(shí)與證偽具有同樣的價(jià)值，但考評(píng)目標(biāo)難以在任務(wù)下達(dá)之前予以明確。

考評(píng)工具選用困難

針對(duì)研發(fā)人員績(jī)效考評(píng)體系的設(shè)計(jì)有很多方法，如很多企業(yè)用項(xiàng)目制、PBC（個(gè)人績(jī)效承諾）、KPI、360°考評(píng)、BSC考評(píng)等，這些績(jī)效考評(píng)的技術(shù)和方法本身有其適用的范圍和背景。因此，醫(yī)藥企業(yè)在選用績(jī)效考評(píng)工具時(shí)，首先要清楚每種技術(shù)和方法背后所蘊(yùn)含的基本原理、優(yōu)點(diǎn)、適用的范圍，針對(duì)企業(yè)的發(fā)展階段、管理水平、人員素質(zhì)，甚至企業(yè)文化等，選用適合自己企業(yè)的績(jī)效考評(píng)工具和方法。其次，在使用技術(shù)工具時(shí)，要學(xué)會(huì)變通的思維，不能拘泥于一種技術(shù)和方法，對(duì)研發(fā)人員的績(jī)效考評(píng)并非一種技術(shù)或者方法就能解決的，在進(jìn)行研發(fā)人員考評(píng)時(shí)，最好是結(jié)合幾種方法和技術(shù)，這樣結(jié)果就比較符合公司現(xiàn)狀。實(shí)踐中，經(jīng)常出現(xiàn)因?yàn)榭荚u(píng)工具選用不合理，造成研發(fā)人員產(chǎn)生不公平感。

考評(píng)指標(biāo)提取困難

由于研發(fā)工作的復(fù)雜性、創(chuàng)新性和可控性差等特點(diǎn)，并且研發(fā)工作成果的顯性較差，不容易衡量，造成研發(fā)人員的績(jī)效指標(biāo)量化程度不強(qiáng)，量化指標(biāo)很難提煉；如果研發(fā)人員績(jī)效考評(píng)指標(biāo)中定性的內(nèi)容較多，考評(píng)人員對(duì)被考評(píng)者的主觀性就會(huì)比較強(qiáng)，再加上考評(píng)者自身的暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)等因素，很容易因?yàn)槿藶橐蛩赜绊懙娇?jī)效考評(píng)結(jié)果的公正性。

體系制定要訣

必須從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和激勵(lì)導(dǎo)向上，全盤(pán)思考，系統(tǒng)地建立研發(fā)人員的績(jī)效考評(píng)體系

對(duì)研發(fā)人員實(shí)施科學(xué)、合理、公正的績(jī)效考評(píng)，已成為醫(yī)藥企業(yè)管理工作的一個(gè)重點(diǎn)。對(duì)于大部分醫(yī)藥公司來(lái)說(shuō)，研發(fā)是公司戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)，研發(fā)人員是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主體，他們的工作成果直接影響企業(yè)的當(dāng)前效益和未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力，這就要求醫(yī)藥企業(yè)在建立研發(fā)人員績(jī)效考評(píng)時(shí)，必須從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和激勵(lì)導(dǎo)向上，全盤(pán)思考，系統(tǒng)地建立研發(fā)人員的績(jī)效考評(píng)體系。

緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略清晰、組織結(jié)構(gòu)合理、崗位職責(zé)明確是實(shí)施績(jī)效考評(píng)的前提。很多醫(yī)藥企業(yè)沒(méi)有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)只是根據(jù)外部環(huán)境的變化被動(dòng)適應(yīng)環(huán)境，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置經(jīng)常調(diào)整，崗位設(shè)置不斷變化，這些都會(huì)對(duì)績(jī)效考評(píng)的成效帶來(lái)影響。考評(píng)研發(fā)人員首先要將考評(píng)目標(biāo)緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，根據(jù)公司戰(zhàn)略分解出研發(fā)策略，然后再進(jìn)行層層分解，形成部門(mén)績(jī)效目標(biāo)，最終分解為個(gè)人績(jī)效指標(biāo)?？?jī)效指標(biāo)要確保從戰(zhàn)略到結(jié)果的有效傳遞，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，形成對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支撐（見(jiàn)圖1）。

如果企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略是先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出新產(chǎn)品，就可以把上市時(shí)間（time to market）或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期作為首要考評(píng)指標(biāo)，以確保公司以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向研發(fā)新品；如果企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略在于低成本，則把產(chǎn)品成本作為首要考評(píng)指標(biāo)。其次，研發(fā)部門(mén)、研發(fā)小組和研發(fā)個(gè)人的考評(píng)指標(biāo)必須息息相關(guān)，形成戰(zhàn)略自上而下、目標(biāo)層層分解、指標(biāo)逐步傳遞的績(jī)效考評(píng)體系。最后，根據(jù)研發(fā)策略，提取績(jī)效指標(biāo)時(shí)要進(jìn)行全方位考慮，平衡好長(zhǎng)期性與短期性指標(biāo)、結(jié)果指標(biāo)與行為指標(biāo)之間的關(guān)系。

針對(duì)性和可操作性

有些醫(yī)藥企業(yè)在建立研發(fā)人員績(jī)效考評(píng)體系時(shí)，往往希望把研發(fā)人員的工作全部進(jìn)行考評(píng)，設(shè)計(jì)出10多個(gè)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，甚至設(shè)置更多，從不同維度去考評(píng)，但在實(shí)際運(yùn)用中，業(yè)績(jī)考評(píng)目標(biāo)過(guò)多和沒(méi)有目標(biāo)的效果差不多，造成導(dǎo)向性目標(biāo)不強(qiáng)。因此，在設(shè)計(jì)研發(fā)人員的績(jī)效考評(píng)體系時(shí)。要簡(jiǎn)單，表格不要太多，績(jī)效指標(biāo)設(shè)置數(shù)量合理，具有實(shí)操性，易于執(zhí)行，同時(shí)，績(jī)效考評(píng)目標(biāo)對(duì)于研發(fā)人員的工作導(dǎo)向性要明確，在設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)目標(biāo)時(shí)以最重要的2～3個(gè)就夠了。

在設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)時(shí)，績(jī)效指標(biāo)可以從數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間和成本等維度去提取。在評(píng)價(jià)研發(fā)人員的業(yè)績(jī)時(shí)，數(shù)量是非?？陀^的指標(biāo)，但是，質(zhì)量和成本數(shù)據(jù)則需要科學(xué)合理的評(píng)價(jià)依據(jù)。盡管不可能用十分客觀的方式測(cè)評(píng)質(zhì)量，但在設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)的過(guò)程時(shí)可以盡量減少主觀性。一個(gè)比較簡(jiǎn)單的方法是盡可能用外在數(shù)據(jù)來(lái)評(píng)價(jià)研發(fā)業(yè)績(jī)。比如說(shuō)，如果你想估計(jì)產(chǎn)品改進(jìn)的價(jià)值，你可以請(qǐng)工程和制造人員來(lái)估計(jì)，而不是讓研發(fā)部門(mén)經(jīng)理來(lái)估計(jì)他們產(chǎn)出的價(jià)值。

總之，在設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，就應(yīng)該考慮到盡量避免主管評(píng)價(jià)（主要包括行為、態(tài)度等方面），規(guī)避因人為評(píng)價(jià)而造成的“你好、我好、大家好”和“輪流坐莊”的情況，挫傷優(yōu)秀研發(fā)人員的工作積極性，助長(zhǎng)研發(fā)人員因績(jī)效考評(píng)而形成的內(nèi)部不公平競(jìng)爭(zhēng)。 

幫助績(jī)效提升

績(jī)效考評(píng)的目的在于牽引組織完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃，在設(shè)計(jì)績(jī)效計(jì)劃時(shí)，應(yīng)從激勵(lì)的角度出發(fā)，使員工明確實(shí)施績(jī)效考評(píng)是以完成工作目標(biāo)為主要目的，為員工設(shè)定目標(biāo)時(shí)應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性，。因此，在實(shí)施績(jī)效考評(píng)時(shí)應(yīng)以促進(jìn)員工的工作績(jī)效改進(jìn)和效率提升為目的，而不是以獎(jiǎng)懲為目的。為了達(dá)到績(jī)效改進(jìn)和提升的目標(biāo)，需要嚴(yán)格執(zhí)行研發(fā)人員績(jī)效考評(píng)的流程，考評(píng)的流程通常包括績(jī)效計(jì)劃設(shè)定、績(jī)效溝通與反饋、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效改進(jìn)等環(huán)節(jié)，循環(huán)進(jìn)行（見(jiàn)圖2）。

過(guò)程：四環(huán)相扣

績(jī)效考評(píng)如果要取得成效，績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施、績(jī)效考評(píng)評(píng)價(jià)以及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用這四個(gè)環(huán)節(jié)的工作都要做好

績(jī)效考評(píng)是一個(gè)完整的閉環(huán)系統(tǒng)，在績(jī)效考評(píng)循環(huán)的各個(gè)環(huán)節(jié)中，如果只是最低限度的完成績(jī)效評(píng)估環(huán)節(jié)的工作，績(jī)效考評(píng)結(jié)果不能得到有效應(yīng)用，績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效溝通與反饋這兩個(gè)績(jī)效考評(píng)中最重要環(huán)節(jié)的工作薄弱，那么，績(jī)效考評(píng)沒(méi)有取得成效就是很自然的事情了?？?jī)效考評(píng)如果要取得成效，績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施、績(jī)效考評(píng)評(píng)價(jià)以及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用這四個(gè)環(huán)節(jié)的工作都要做好，否則就不會(huì)達(dá)到績(jī)效提升的效果。

計(jì)劃：考慮諸多因素

如何制定科學(xué)合理的績(jī)效計(jì)劃對(duì)績(jī)效考評(píng)的成功實(shí)施具有重要意義。在很多公司，績(jī)效考評(píng)工作難以開(kāi)展的原因在于績(jī)效考評(píng)計(jì)劃制定不合理，有的部門(mén)或員工目標(biāo)定得太高，員工無(wú)論如何努力，都完不成目標(biāo)，而有的部門(mén)或員工目標(biāo)定得比較低，員工很容易就完成了目標(biāo)。因此，這種事實(shí)上的內(nèi)部不公平，會(huì)對(duì)員工的積極性造成很大影響。績(jī)效計(jì)劃的制定是績(jī)效考評(píng)的基礎(chǔ)工作，研發(fā)人員績(jī)效指標(biāo)主要分為：業(yè)績(jī)指標(biāo)、行為指標(biāo)、能力指標(biāo)。

考評(píng)目的不同，考評(píng)所采用的指標(biāo)體系也有所區(qū)別。如果要考評(píng)研發(fā)人員過(guò)去特定一段時(shí)間內(nèi)的工作表現(xiàn)，且考評(píng)結(jié)果將用于加薪、發(fā)放獎(jiǎng)金、紅利等獎(jiǎng)勵(lì)，考評(píng)指標(biāo)體系主要為業(yè)績(jī)指標(biāo)和行為指標(biāo)；如果考評(píng)目的定為員工前程發(fā)展，且考評(píng)結(jié)果將用于教育培訓(xùn)、能力開(kāi)發(fā)、升遷、調(diào)動(dòng)等人力資源規(guī)劃與配置，考評(píng)指標(biāo)體系應(yīng)包括業(yè)績(jī)指標(biāo)、能力指標(biāo)和行為指標(biāo)。各指標(biāo)之間的權(quán)重也因考評(píng)重點(diǎn)不同而有相應(yīng)變化。

反饋：溝通須及時(shí)

經(jīng)常與研發(fā)人員進(jìn)行溝通，了解他們的心理動(dòng)態(tài)十分必要，績(jī)效溝通應(yīng)貫穿于整個(gè)績(jī)效考評(píng)的全過(guò)程，而不是只在某個(gè)時(shí)點(diǎn)、環(huán)節(jié)上交換信息。首先，在績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定過(guò)程中，研發(fā)部門(mén)主管要與研發(fā)人員進(jìn)行溝通，讓員工明確部門(mén)目標(biāo)，幫助他們根據(jù)部門(mén)目標(biāo)確立自身目標(biāo)。其次，對(duì)研發(fā)人員的考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的確定，應(yīng)該和研發(fā)部門(mén)的主管以及研發(fā)人員進(jìn)行共同討論，獲取考評(píng)人與被考評(píng)人的認(rèn)同。最后，在績(jī)效評(píng)估結(jié)束后，上級(jí)要把考評(píng)結(jié)果及時(shí)反饋給下級(jí)，并與下級(jí)進(jìn)行溝通，以幫助下級(jí)改進(jìn)工作。

評(píng)估：外評(píng)優(yōu)先于內(nèi)評(píng)

績(jī)效評(píng)估是績(jī)效考評(píng)的核心環(huán)節(jié)，在這個(gè)環(huán)節(jié)，考評(píng)者要對(duì)被考評(píng)者一定時(shí)期內(nèi)的工作給予考評(píng)評(píng)價(jià)?？?jī)效考評(píng)的首要目的是提高績(jī)效，應(yīng)該讓員工知道自己的績(jī)效狀況，因此，管理者應(yīng)將對(duì)員工的期望明確表達(dá)給員工。在這個(gè)環(huán)節(jié)中，如果考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者做出的評(píng)價(jià)做到公平公正，那么績(jī)效考評(píng)可以鼓勵(lì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的部門(mén)和員工，鞭策業(yè)績(jī)低下的部門(mén)和員工，起到正確導(dǎo)向作用。

對(duì)醫(yī)藥研發(fā)人員的績(jī)效考評(píng)要外評(píng)與內(nèi)評(píng)相結(jié)合，以外評(píng)為主；價(jià)值評(píng)估與產(chǎn)出評(píng)估相結(jié)合，以?xún)r(jià)值評(píng)估為主。內(nèi)部評(píng)價(jià)，包括進(jìn)度、預(yù)算等評(píng)估，內(nèi)部評(píng)價(jià)作為企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量控制工具是很重要的，但過(guò)分強(qiáng)調(diào)內(nèi)部評(píng)價(jià)是很危險(xiǎn)的，因?yàn)閮?nèi)評(píng)很可能導(dǎo)致研發(fā)人員不太關(guān)心研發(fā)對(duì)企業(yè)的實(shí)際價(jià)值。從某種意義上來(lái)說(shuō)，對(duì)研發(fā)人員的評(píng)價(jià)應(yīng)該更強(qiáng)調(diào)外評(píng)，而外評(píng)更強(qiáng)調(diào)的是價(jià)值評(píng)估。贏利性是醫(yī)藥企業(yè)的本質(zhì)特征，企業(yè)不會(huì)容許研發(fā)經(jīng)理只用如下指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)：擬訂了多少研究方案、發(fā)表了多少論文、做了多少設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)出了多少產(chǎn)品、做了多少次展示、獲得了多少專(zhuān)利、完成了多少項(xiàng)目……研發(fā)的效果更重要地體現(xiàn)在新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、成本降低、銷(xiāo)售量上升、產(chǎn)品改進(jìn)、市場(chǎng)占有率等方面。只對(duì)研發(fā)產(chǎn)出進(jìn)行評(píng)估是不夠的，必須對(duì)研發(fā)為企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，即研發(fā)效果的評(píng)價(jià)。 

改進(jìn)：協(xié)助員工提高

在績(jī)效考評(píng)循環(huán)的各個(gè)環(huán)節(jié)中，績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施階段是耗時(shí)最長(zhǎng)的環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)貫穿于整個(gè)績(jī)效考評(píng)期間，這個(gè)過(guò)程的好壞直接影響績(jī)效考評(píng)的成敗。既然績(jī)效考評(píng)的主要目的是提高組織和個(gè)人的績(jī)效，那么在績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程中，管理者對(duì)下屬進(jìn)行績(jī)效實(shí)施輔導(dǎo)自然非常關(guān)鍵。在績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施階段，持續(xù)不斷的績(jī)效溝通輔導(dǎo)以及績(jī)效信息收集是最重要的兩個(gè)方面。

績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工后，如果不進(jìn)行關(guān)于績(jī)效改進(jìn)和提高的指導(dǎo)，就失去了意義?？?jī)效改進(jìn)指導(dǎo)主要幫助員工分析績(jī)效不足的原因或改進(jìn)提高的機(jī)會(huì)，幫助員工尋求解決的辦法，并制定績(jī)效改進(jìn)的目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，并將這些納入下一階段的績(jī)效目標(biāo)中，從而進(jìn)入下一輪的績(jī)效考評(píng)循環(huán)。由于研發(fā)經(jīng)理大多更專(zhuān)注于研發(fā)工作，所以如何幫助研發(fā)經(jīng)理掌握和運(yùn)用好績(jī)效考評(píng)工具，也是容易被忽視的問(wèn)題。因此，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)各級(jí)管理者的培訓(xùn)，幫助管理者掌握績(jī)效考評(píng)工具的使用方法，使他們正確了解績(jī)效考評(píng)管理制度、流程，清楚績(jī)效考評(píng)的操作過(guò)程，同時(shí)要對(duì)各級(jí)管理者進(jìn)行績(jī)效考評(píng)工具的培訓(xùn)，例如如何制定績(jī)效計(jì)劃、如何進(jìn)行績(jī)效溝通、如何幫助下屬制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃等，同時(shí)，應(yīng)該使各級(jí)管理者熟練掌握績(jī)效考評(píng)內(nèi)容、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)表單等各個(gè)方面。

結(jié)果應(yīng)用：與薪酬緊密結(jié)合

績(jī)效考評(píng)成功與否，在很大程度上取決于如何應(yīng)用績(jī)效考評(píng)結(jié)果，一般來(lái)講，績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)該和薪酬聯(lián)系起來(lái)，如果不和薪酬聯(lián)系起來(lái)，績(jī)效考評(píng)不會(huì)受到員工重視，績(jī)效考評(píng)提升績(jī)效的目的就很難實(shí)現(xiàn)。除了和薪酬聯(lián)系外，還應(yīng)該和職位晉升、培訓(xùn)、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃相聯(lián)系。只有公平合理地應(yīng)用績(jī)效考評(píng)結(jié)果，才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，才能使公司的績(jī)效得以提升。

當(dāng)然，不要指望通過(guò)一次績(jī)效考評(píng)體系設(shè)計(jì)，就能解決醫(yī)藥企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略發(fā)展驅(qū)動(dòng)力的問(wèn)題。醫(yī)藥企業(yè)在開(kāi)展績(jī)效考評(píng)工作時(shí)，首先一定要明確通過(guò)績(jī)效考評(píng)能解決的主要問(wèn)題，尤其是注意結(jié)合企業(yè)目前的管理水平、發(fā)展階段和人員素質(zhì)，不能奢望通過(guò)績(jī)效考評(píng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有的目標(biāo)。