亞伯拉罕·林肯說(shuō)過(guò)：“如果知道我們現(xiàn)在在哪里，并知道我們是如何到達(dá)這里的，就可以看出我們將走向哪里——如果我們正走向不可接受的結(jié)果，就應(yīng)及時(shí)改變我們的方向。”劉殿波一定是非常清楚綠葉的今天如何得來(lái)，才會(huì)“從不懷疑”全球百?gòu)?qiáng)的前途吧。

伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的巨大成功，中國(guó)企業(yè)的成就也為世界矚目。在優(yōu)秀的光環(huán)下，一些企業(yè)會(huì)沉醉于往日的輝煌，一些企業(yè)因?yàn)闆](méi)有持續(xù)創(chuàng)新而逐漸失去活力，也有些企業(yè)雖然發(fā)展歷史不長(zhǎng)，但能清醒地看到未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)以及全球化的考驗(yàn)，因此從未停止向國(guó)際卓越的企業(yè)學(xué)習(xí)、靠近，堅(jiān)守自主創(chuàng)新，著眼國(guó)際化的未來(lái)。

在中國(guó)制藥行業(yè)，綠葉制藥集團(tuán)是被打上了“創(chuàng)新”與“準(zhǔn)國(guó)際化”烙印的一類企業(yè)代表。

綠葉當(dāng)家人劉殿波幾年前曾對(duì)外表示，綠葉要力爭(zhēng)在2020年晉身世界制藥工業(yè)100強(qiáng)。在當(dāng)前國(guó)內(nèi)國(guó)際多變的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，這樣的目標(biāo)是否依舊？如何實(shí)現(xiàn)？

國(guó)際化和聲

 對(duì)于整合國(guó)際資源，第一自已要有“料”；第二，你要清楚自己要的是什么。

 記者：綠葉的經(jīng)營(yíng)情況如何？國(guó)際化進(jìn)程順利么？

劉殿波：綠葉目前仍然集中在處方藥領(lǐng)域，今年的營(yíng)銷總體穩(wěn)定，上半年基本達(dá)到預(yù)期水平，相信會(huì)高于市場(chǎng)平均增長(zhǎng)。

國(guó)際化是綠葉多年堅(jiān)持的方向，綠葉一直在開拓血脂康、綠汀諾等產(chǎn)品的國(guó)際市場(chǎng)。目前，我們的海外銷售還是以東南亞和非發(fā)達(dá)國(guó)家居多，同時(shí)也在做歐盟市場(chǎng)，而我們最著力也最看重的是在美國(guó)FDA的新藥注冊(cè)研究，目前我們有多個(gè)藥品在進(jìn)行美國(guó)FDA臨床研究和臨床申請(qǐng)。

記者：有哪些國(guó)際化準(zhǔn)備和規(guī)劃？

劉殿波：綠葉的市場(chǎng)重點(diǎn)絕對(duì)以國(guó)內(nèi)為主，但同時(shí)，我們也有國(guó)際化布局，這和綠葉全球新藥注冊(cè)進(jìn)度相匹配，尤其看在美國(guó)FDA的新藥注冊(cè)進(jìn)度。可以說(shuō)，綠葉之前主要精力都放在國(guó)內(nèi)，海外銷售份額還很小，但國(guó)際市場(chǎng)對(duì)綠葉和對(duì)中國(guó)其他企業(yè)一樣都是非常重要的。相信3~5年，或再遠(yuǎn)一點(diǎn)，7~8年后，隨著產(chǎn)品的國(guó)際注冊(cè)成功，綠葉將更積極地開拓國(guó)際市場(chǎng)，推進(jìn)產(chǎn)品的國(guó)際化。 

記者：國(guó)際化意味著要整合國(guó)際資源，綠葉打算怎么做？

劉殿波：整合國(guó)際資源，有兩點(diǎn)很重要，第一自己要有“料”，要值得整合，別人才有興趣和你合作。與跨國(guó)公司合作，我們的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)是熟悉中國(guó)市場(chǎng)，有自主創(chuàng)新能力和國(guó)際合作經(jīng)驗(yàn)，這樣對(duì)方才覺得你是有價(jià)值的，才會(huì)和你做資源整合。綠葉感受很深，近兩年全球大公司來(lái)找我們的很多，前5年還相對(duì)較少，我想這要?dú)w功于綠葉自身價(jià)值的提升。

第二，你要清楚自己要的是什么。如果你的目標(biāo)不明確，不知道資源疊加之后的價(jià)值何在，對(duì)方找你的意義就不大。此外，整合國(guó)際資源，也是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，企業(yè)到了一定階段，有明確的開放式合作意識(shí)和成熟國(guó)際團(tuán)隊(duì)，才容易達(dá)成合作，也更有希望合作成功。

 讓文化自然生長(zhǎng)

 要讓文化成為組織每個(gè)人的習(xí)慣，要有耐心，讓新文化慢慢長(zhǎng)出來(lái)。

 記者：走向國(guó)際化的企業(yè)，往往文化上面臨考驗(yàn)，綠葉在企業(yè)文化方面有何考慮？

劉殿波：文化是將來(lái)中國(guó)企業(yè)走向世界要面對(duì)的問(wèn)題，綠葉走國(guó)際化之路也必須有相適應(yīng)的新文化相匹配。不過(guò)，文化是自然形成的，不可以說(shuō)變就變。

最近一年，綠葉已經(jīng)在發(fā)展新文化，包括客戶導(dǎo)向、成就員工，以及高效運(yùn)營(yíng)等，以適應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要。文化是公司實(shí)力的重要組成部分，能影響公司的組織結(jié)構(gòu)、人力資源、運(yùn)營(yíng)模式以及利潤(rùn)等，我們發(fā)展新文化，提倡全員參與，建立意識(shí)，付諸行動(dòng)，最終使新文化成為員工的自覺行為和習(xí)慣，這一定是需要一個(gè)很長(zhǎng)的過(guò)程，甚至沒(méi)有5~10年都不夠。

我們注重公司18年發(fā)展中帶有普世價(jià)值的價(jià)值觀傳承。要繼承企業(yè)基本價(jià)值觀和組織信條，一些文化的根本，只要組織存在，100年都不會(huì)變，國(guó)際上的百年企業(yè)也大多如此。今天，適應(yīng)新的發(fā)展需要，綠葉還要將基本價(jià)值觀融合新時(shí)期倡導(dǎo)的文化要素，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期沉淀，真正形成新的文化。

文化對(duì)一個(gè)企業(yè)至關(guān)重要。從企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力角度出發(fā)，尊重每個(gè)國(guó)家不同的文化背景，做到開放包容，不能強(qiáng)求他人全部認(rèn)同自己的價(jià)值觀，這樣有利于形成一個(gè)尊重包容和兼收并蓄的國(guó)際化企業(yè)的文化氛圍。

事實(shí)上，文化是自然形成的，不是僅僅靠強(qiáng)化灌輸或制定文字就可以實(shí)現(xiàn)。要讓文化成為組織里每個(gè)人的習(xí)慣，還需要有耐心，要讓新文化慢慢地長(zhǎng)出來(lái)，變成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，引領(lǐng)和推動(dòng)企業(yè)朝著既定的目標(biāo)方向發(fā)展，要有耐心，用10年、20年去實(shí)現(xiàn)。 

柔性變革

 變革需要堅(jiān)定地去做，但也要柔性地推進(jìn)，不能疾風(fēng)暴雨。

記者：綠葉如何適應(yīng)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)變化？

劉殿波：國(guó)家經(jīng)濟(jì)的興衰帶給產(chǎn)業(yè)的思考就是，我們要踏實(shí)地追求有科技含量的增長(zhǎng)或者說(shuō)有質(zhì)量的增長(zhǎng)，不能太急功近利，追求短平快，要培育企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)的持續(xù)變革同樣重要。綠葉走過(guò)18年，制定了2020年的中期戰(zhàn)略目標(biāo)，也有自己的發(fā)展策略。營(yíng)銷方面，我們近5年有一個(gè)較快發(fā)展，經(jīng)過(guò)幾次的并購(gòu)重組，集團(tuán)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)明顯優(yōu)化，具備了市場(chǎng)發(fā)展的基礎(chǔ)。但資源還需要集中，一些業(yè)務(wù)還有待進(jìn)一步整合。所以，綠葉2012年要重點(diǎn)推動(dòng)集團(tuán)化營(yíng)運(yùn)整合，這是著眼于未來(lái)而進(jìn)行的變革與調(diào)整，現(xiàn)在看起來(lái)變革力度還是蠻大的。

今后，綠葉在戰(zhàn)略方向上將更加聚焦，包括腫瘤、三高（血脂、血壓、血糖）和中樞神經(jīng)系統(tǒng)疾病等領(lǐng)域，這是整個(gè)集團(tuán)至少未來(lái)10年要聚焦的重要領(lǐng)域。我們的國(guó)內(nèi)、國(guó)際BD以及國(guó)際合作業(yè)務(wù)也都是圍繞這個(gè)方向在開展，同時(shí)，研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、資源配置等各方面都要更加聚焦。

記者：變革需要勇氣和智慧，也要冒一定風(fēng)險(xiǎn)，你們是如何推動(dòng)企業(yè)變革的？

劉殿波：其實(shí)，綠葉18年歷史過(guò)程中，變革一直在發(fā)生，只是變革的力度和形式不同。我們目前的變革不會(huì)像跨國(guó)企業(yè)那樣，一下把上千人員裁掉，這個(gè)我們還做不到，也不會(huì)這么做。我們會(huì)全力推動(dòng)變革，但會(huì)是“柔性變革”，先讓大家理解，在理解中變革，把握多方面的平衡。變革并不容易，在中國(guó)做企業(yè)變革，一定要這樣，不能太剛性和教條。 

改革需要耐心和時(shí)間，而開弓沒(méi)有回頭箭，唯有向前。另外，要比肩跨國(guó)制藥公司，綠葉的品牌也需要進(jìn)一步強(qiáng)化和提升。 

企業(yè)家的特殊技能 

■劉正午 

專訪前，劉殿波自嘲企業(yè)仍缺乏里程碑式的飛躍，沒(méi)有特別大的增長(zhǎng)，盡管他對(duì)綠葉18年來(lái)的發(fā)展和個(gè)人傾注其中的努力是自豪的，他對(duì)企業(yè)的未來(lái)是充滿信心的。不過(guò)，他的謙遜也是很真誠(chéng)的，因?yàn)槿缃裨谒哪恐械氖袌?chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)，是放在全球大舞臺(tái)上的，面對(duì)輝瑞、賽諾菲、拜耳這樣的跨國(guó)制藥巨頭，綠葉真的還只是綠葉，稱不上焦點(diǎn)中心的紅花。

交流中，劉殿波還談到做人和做企業(yè)的哲學(xué)“都是要把自己變成不一樣！要刻意對(duì)自己嚴(yán)格，逐步擺脫原來(lái)的陋習(xí)，追求完美高尚，形成和別人不一樣的習(xí)慣，慢慢形成個(gè)性、氣質(zhì)，這個(gè)自我進(jìn)化的過(guò)程很重要。”這頗像一個(gè)企業(yè)家的自省。

一項(xiàng)關(guān)于企業(yè)家精神的研究認(rèn)為，企業(yè)家精神不僅是組織健康長(zhǎng)壽的根基，還是一個(gè)民族和國(guó)家經(jīng)濟(jì)興起和創(chuàng)造奇跡的動(dòng)力。

綠葉是幸運(yùn)的，10多年前的創(chuàng)新布局，讓綠葉有了更好的市場(chǎng)利器和對(duì)外合作的籌碼，大膽并購(gòu)讓他們獲得了較好的資源配置，專注健康事業(yè)和聚焦企業(yè)市場(chǎng)讓他們更集中精力，重質(zhì)量、講原則讓他們避免了規(guī)模擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)。

如果深入探尋，多年來(lái)的研究認(rèn)為，企業(yè)家精神就是企業(yè)家特殊技能（包括精神和技巧）的集合，包括創(chuàng)新是企業(yè)家精神的靈魂，冒險(xiǎn)是企業(yè)家精神的天性，合作是企業(yè)家精神的精華，敬業(yè)是企業(yè)家精神的動(dòng)力，學(xué)習(xí)是企業(yè)家精神的關(guān)鍵，執(zhí)著是企業(yè)家精神的本色，誠(chéng)信是企業(yè)家精神的基石。

由此看來(lái)，綠葉以及當(dāng)今中國(guó)的一些藥企確實(shí)有希望走出世界級(jí)的企業(yè)家。