當(dāng)職場不得不“變身”

面對在某個(gè)行業(yè)和企業(yè)任職多年，且有著豐富經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人，在年齡與閱歷都自感成熟時(shí)，越來越多的人選擇了創(chuàng)業(yè)，自己通過各種方式去創(chuàng)立一家企業(yè)，自己當(dāng)老板。這些在企業(yè)“打工”已經(jīng)習(xí)慣的經(jīng)理人們面臨這種職場角色不得不轉(zhuǎn)變時(shí)，他們本人也正經(jīng)歷著人生的又一場選擇、改變與歷練。

【案例】：陳明的人生轉(zhuǎn)折點(diǎn)是從他自己開辦網(wǎng)絡(luò)信息工程公司開始的。陳明原在大學(xué)里學(xué)的是網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)專業(yè)，由于他本人的聰明好學(xué)，專心鉆研，技術(shù)扎實(shí)，所以畢業(yè)后非常搶手，好幾個(gè)大公司都爭相要他。陳明考慮再三，去了一家實(shí)力強(qiáng)的股份制公司做助理工程師，待遇不錯(cuò)。沒過一年他就被評(píng)為工程師，成為企業(yè)最年輕的工程師。這件事使得陳明很是得意了一陣。陳明在這家企業(yè)一干就是五年，直到被評(píng)為副總工。這不僅在于陳明有網(wǎng)絡(luò)技術(shù)方面的天賦，更在于他的興趣。在業(yè)內(nèi)也小有名氣的他，沒過多久被獵頭公司挖到了一家實(shí)力非常強(qiáng)的民營信息工程公司，待遇好、職位高，直接被任命為技術(shù)總監(jiān)。

陳明一干也是五年，不僅技術(shù)更嫻熟，積累了一定的資本，而且也有著一定的人脈和比較豐富的經(jīng)驗(yàn)。這使陳明被更多的獵頭公司“覬覦”。許人的通病就是：一次兩次利益或許可以抵擋，但十次八次的“誘惑”就無法推讓了。陳明終究經(jīng)不住獵頭公司給他介紹的一家大型跨國公司“誘惑”，最終放棄了原企業(yè)和職位，走上了這家跨國公司技術(shù)副總的職位。也變身成為了“職業(yè)經(jīng)理人”?？扇擞械┫Φ湼?，在新東家那里上班還不到半年，一次一個(gè)由陳明負(fù)責(zé)的項(xiàng)目出現(xiàn)了重大失誤，陳明很遺憾、悔改并且也很無奈，路只有一條——引咎辭職。

這種打擊使陳明承受了陣痛后，陳明想了很多，覺得憑借自己多年專業(yè)技術(shù)和職場人脈以及經(jīng)驗(yàn)，為什么自己不創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板？經(jīng)過再三權(quán)衡和三個(gè)月的籌備，陳明終于成立了一家信息網(wǎng)絡(luò)工程公司，注冊資本不到百萬，也“網(wǎng)羅”了二十幾個(gè)人。一路辛苦下來，陳明的公司鳴鑼開張了。

但是，事實(shí)是陳明公司運(yùn)作得并不順利，不僅事事他都得操心，而且還象個(gè)“救火隊(duì)長”一樣，哪出了問題，哪兒需要去“撲火”！沒有可放心辦事的人，而且別人辦得什么事他都覺得不放心。公司里也經(jīng)常有人辭職，有時(shí)招人沒多久就走了，就這個(gè)小公司還時(shí)不時(shí)鬧“人才荒”。公司的事常常使他失眠，總感覺到力不從心，

曾經(jīng)是“打工金領(lǐng)”的陳明，此時(shí)真正意識(shí)到自己辦公司、當(dāng)老板真不是一件輕松容易的事，他這個(gè)老板當(dāng)?shù)贸３＝诡^爛額而疲于應(yīng)付。為此，當(dāng)了一年老板的陳明也陷入深深困擾中，公司也在艱難運(yùn)作，一時(shí)不知如何打開這個(gè)“結(jié)”！

職業(yè)經(jīng)理人從“打工者”到“老板”角色轉(zhuǎn)變后，會(huì)面臨著諸多問題，當(dāng)成為一名企業(yè)老板后，往往會(huì)遇到技術(shù)、市場、銷售、管理、決策等一系列問題，這時(shí)剛剛成為老板的經(jīng)理人要么過度自信，要么就是對員工過度不信任，害怕員工在各個(gè)層面管理把自己架空，此時(shí)很多人處于一種迷惑與盲然的狀態(tài)而遇到問題不知所措。

實(shí)際上，不論進(jìn)行職場角色演變的經(jīng)理人以前是某企業(yè)的中層還是高管，當(dāng)自己成為“老板”時(shí)需要明白一個(gè)核心角色作用：這就象一個(gè)樂隊(duì)一樣，老板既是作曲家，又是指揮者。這一特殊的身分就要求企業(yè)老板在企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)中明確自己所扮演的角色?？此埔磺惺抢习宓?，其實(shí)換位來看，老板只是企業(yè)組織中眾多需要相互配合的角色中的一個(gè)，只不過這個(gè)角色在不同的時(shí)期起的作用不同罷了。

階段性的“老板扮相”

1、剛剛進(jìn)入角色的“打工經(jīng)理人”在初步建立企業(yè)時(shí)，他作為“老板”應(yīng)擔(dān)任著企業(yè)幾乎全部的角色，既是一名普通的一線員工，又是一名四處協(xié)調(diào)的管理人員，同時(shí)又是一名一言九鼎的領(lǐng)導(dǎo)人員，這時(shí)候想當(dāng)甩手掌柜根本不可能。此時(shí)期老板的主要工作就是監(jiān)管員工是否按規(guī)章制度辦事，經(jīng)營中是否有新的問題出現(xiàn)，一旦出現(xiàn)問題立即組織人馬解決，也就是必須象很多做老板的人一樣“事必躬親”的去管理企業(yè)。畢竟此時(shí)期的企業(yè)文化還沒有完全構(gòu)建起來，制度還有許多不完善的地方，企業(yè)的員工隊(duì)伍也還不穩(wěn)定，不能形成自覺遵守業(yè)務(wù)流程的工作習(xí)慣，老板本人如不親自監(jiān)管，將會(huì)影響到企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　2、企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)發(fā)展到一定程度，不但經(jīng)營工作納入了正常的軌道，就連管理工作也都日漸常規(guī)化、程序化，此時(shí)老板就應(yīng)該逐步退出管理的角色，而把日常的監(jiān)管工作交由各監(jiān)管部門進(jìn)行。一是自己根本監(jiān)管不過來，二是替監(jiān)管部門干活兒，反而會(huì)挫傷監(jiān)管人員的積極性。此時(shí)的老板因?yàn)楣镜陌l(fā)展壯大，有更多的決策工作及外部協(xié)調(diào)工作等著去做，考慮的是企業(yè)的宏觀發(fā)展方向。只有如此，老板才能把企業(yè)做上一個(gè)層次，躍上一個(gè)臺(tái)階。 

　　3、當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)不僅是企業(yè)的一種常規(guī)活動(dòng)，而且是牽一發(fā)可動(dòng)全局，企業(yè)員工有一種自豪感和滿足感時(shí)，老板可以退出領(lǐng)導(dǎo)者角色。因?yàn)槠髽I(yè)的運(yùn)營完全市場化和社會(huì)化，并已經(jīng)形成了完整的決策機(jī)制和執(zhí)行機(jī)制，有了成熟的企業(yè)文化和特色的品牌和聲譽(yù)，企業(yè)的經(jīng)營決策、日常管理已有了高水準(zhǔn)的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)，老板相對就比較輕松了，只管到時(shí)看收利潤了。

對不同階段這種創(chuàng)業(yè)后的職場角色的換位，不同的企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人在轉(zhuǎn)變中不論如何做“老板”，想要成功轉(zhuǎn)型，想要辛苦創(chuàng)辦的企業(yè)發(fā)展壯大，必須清醒的完成這種轉(zhuǎn)化過程，成功的去扮演好自己充當(dāng)?shù)慕巧?/p>

分清角色 快速轉(zhuǎn)變

那些“緊盯工資報(bào)酬就是打工者定位；把自己定位為打工者，必然產(chǎn)生“我為別人做事，別人給我工資”的心理。“盡量少做事，想法多掙錢”就自然成為“打工者邏輯”。而對老板自身則是把工作當(dāng)作自己的責(zé)任，“見工作就干，不管分內(nèi)還是分外”，“有困難就上，不管報(bào)酬高還是報(bào)酬低”。

這些心理與角色換位一定要從“打工者”角度轉(zhuǎn)變成“老板”角度想問題、做事情。當(dāng)成為企業(yè)老板后，是否需要轉(zhuǎn)換角色這個(gè)問題并不需要特別的提出。關(guān)鍵是相對決策才能而言是否更具有管理才能；其次是企業(yè)的資產(chǎn)要定位，如企業(yè)管理未到這個(gè)層面，老板可設(shè)立決策小組，既可避免判斷的失誤，又可相對集中領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力。

放下疑心 學(xué)會(huì)信任

當(dāng)實(shí)現(xiàn)“換位”之后，做為投資人的“老板”無論你有多能干，都不可能一個(gè)人做完所有工作。在不同專業(yè)范圍內(nèi)聘用相關(guān)的專業(yè)人才，給予他們發(fā)揮的空間，才能使你的企業(yè)有發(fā)展的后勁和潛力，令企業(yè)得到最大的利益。但如果把要的人找來，可是你辦事我不放心，這就制約了企業(yè)發(fā)展的空間，有些老板就是學(xué)不會(huì)信任下屬。某行業(yè)商戰(zhàn)的現(xiàn)實(shí)已經(jīng)證明，一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)的綿羊是很難走出非洲的。疑人不用，用人不疑，這是企業(yè)成功最終要解決的問題。

辦企業(yè)需要講求現(xiàn)實(shí)，理想化是無理性的表現(xiàn)。從“油、鹽、醬、醋、茶”轉(zhuǎn)變?yōu)榇筇幹?，中處著眼、具體的事就讓給別人去干那真的具備“企業(yè)家”風(fēng)度。放下疑心，也是使這種信任得到釋放和擴(kuò)大的很好途徑。

能力培養(yǎng) 員工滿意

職場中，當(dāng)你真正當(dāng)上了一個(gè)不大不小的“老板”，你的素質(zhì)、能力、水平是企業(yè)成功的關(guān)鍵。好的企業(yè)老板可以救活一個(gè)企業(yè)，而不合格的企業(yè)老板則會(huì)頃刻間毀掉一個(gè)企業(yè)。當(dāng)好企業(yè)老板是一門學(xué)問，也是一種藝術(shù)。現(xiàn)代企業(yè)中，僅憑業(yè)務(wù)能力和從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)不能成為一個(gè)合格的企業(yè)老板。現(xiàn)代經(jīng)理人的職業(yè)素質(zhì)，由管理潛質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)能力、影響和左右他人的能力、分析和判斷能力等多種素質(zhì)特點(diǎn)綜合構(gòu)成。欠缺了任何一種素質(zhì)，都可能被競爭所淘汰。

一個(gè)企業(yè)的發(fā)展前途，歸根結(jié)底是取決于老所帶的員工團(tuán)隊(duì)的發(fā)展趨勢和方向。如果一個(gè)企業(yè)有一個(gè)健全的、不斷更新、不斷提高的團(tuán)隊(duì)，它就能保持那永不枯竭的生機(jī)。很多事實(shí)證明，許多企業(yè)的企業(yè)老板不能服眾，他們欠缺許多作為一個(gè)企業(yè)的企業(yè)老板起碼所具備的條件，不能讓自己的員工滿意，并最終使員工失去對企業(yè)老板的信賴，近而就失去了對企業(yè)的依賴。

團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)精神

目前，職場普遍需求既有團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)、又有營銷實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的中基層管理人才，高明的“老板”一定是一個(gè)資源與人才整合高手，如果把專業(yè)人才聚在一起，那對企業(yè)的發(fā)展和克服困難要順利的多。創(chuàng)業(yè)后的企業(yè)“老板”們當(dāng)然也需要“一個(gè)好漢三個(gè)幫”這種團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)的理想環(huán)境。“耍單幫”不成事，“個(gè)人英雄主義更是難有用武之地，團(tuán)隊(duì)的實(shí)效需要老板來創(chuàng)造，不僅是一種物質(zhì)激勵(lì)，而需要“精神領(lǐng)袖”所建立的“精神家園”的承載。為此，老板作為創(chuàng)業(yè)者和投資人一定把創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組織好團(tuán)結(jié)好，樹立團(tuán)隊(duì)意識(shí)，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，搞好團(tuán)隊(duì)建設(shè)，這一點(diǎn)在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期顯的格外重要。充分利用好每一個(gè)人的特長及聰明才智，讓他們盡情發(fā)揮。

中國很多中小企業(yè)，當(dāng)企業(yè)做到幾十人的時(shí)候就開始分裂，很少企業(yè)可以做到幾千、上萬人的規(guī)模，事實(shí)上，企業(yè)成功的兩大因素就是團(tuán)隊(duì)和執(zhí)行力，這除了與老板有沒有一個(gè)寬闊胸懷，是否允許比你更強(qiáng)的人跟你合作？更與“老板”在你創(chuàng)建的團(tuán)隊(duì)中是否擁有這種“領(lǐng)導(dǎo)精神”有關(guān)。

權(quán)力放下 責(zé)任擔(dān)起

當(dāng)經(jīng)歷過初期創(chuàng)業(yè)而取得成功的職場“老板”，不少人就因?yàn)椴幻靼桌习迕總€(gè)時(shí)期的扮相而獨(dú)攬大權(quán)、獨(dú)斷專行，自我膨脹，而使企業(yè)走下坡甚至倒閉。此時(shí)的老板需要明確，逐漸發(fā)展壯大的企業(yè)也在向多元化，甚至集團(tuán)化發(fā)展。企業(yè)變革也就變得迫在眉捷。尋找合適的職業(yè)經(jīng)理人，放寬授權(quán)，理好“家事”，增加市場分析力度。管理與控制是經(jīng)理人的職責(zé)，擔(dān)心則是老板的任務(wù)。

但是，企業(yè)“老板”要搞清楚，授權(quán)并不等于推卸責(zé)任，權(quán)力下放了，但責(zé)任還是自己的，要擔(dān)起來。要想在企業(yè)中打造出優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，總經(jīng)理（有些是老板擔(dān)任）應(yīng)該學(xué)會(huì)扮演教練員的角色。雖然教練員不會(huì)親自去踢球，但如何讓隊(duì)員充分發(fā)揮、踢好球卻是教練員的頭等大事。如果一個(gè)企業(yè)只有經(jīng)營之道，那么企業(yè)只可做大，做大是一種外在表現(xiàn)，而做強(qiáng)卻是內(nèi)在的，是企業(yè)管理的結(jié)果，而這種“管理”則就是老板能夠做到“權(quán)力放下，責(zé)任擔(dān)起”的管理藝術(shù)了。

公司如己 文化奠底

職場存在危機(jī)與變數(shù)，許多創(chuàng)業(yè)的經(jīng)理人，當(dāng)“角色換位”后，許多人會(huì)得“老板綜合癥”，即不適應(yīng)、無法承受“老板壓力”，失敗的很多。但如果能堅(jiān)持下來，重要的是初期就要建立一種“企業(yè)文化”，然后不斷完善。要能夠真正讓與你一起創(chuàng)業(yè)的人感到，公司就象他自己的一樣，公司的成功也是他的成功。除采用股票期權(quán)或現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的方法外，還要進(jìn)行企業(yè)文化教育和影響。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)是有層次的，你不可能把一個(gè)信息同樣傳達(dá)給所有人，當(dāng)傳達(dá)到最底層的時(shí)候一定是非常簡單的信息。建立團(tuán)隊(duì)的時(shí)候一定要有層次的建立，開始的時(shí)候建立核心隊(duì)伍，這個(gè)核心隊(duì)伍跟你有相同理念。不是說你是老板，他是員工，而是要時(shí)時(shí)刻刻傳達(dá)一個(gè)信息：你是整個(gè)團(tuán)隊(duì)一部分，每個(gè)隊(duì)員都對公司有幫助。企業(yè)這樣做都非常成功。當(dāng)老板見到新員工，能夠叫出他的名字，員工會(huì)非常感動(dòng)。

從“打工到創(chuàng)業(yè)”的這種職場“換位”過程既需要勇氣，也是充滿艱辛的，公司發(fā)展有高潮有低潮，職業(yè)角色轉(zhuǎn)變后的企業(yè)老板如果能夠頂住“經(jīng)歷住失敗和低潮”，很大程度是職場換位后老板的“堅(jiān)守”。企業(yè)成長過程中，從管1個(gè)人到管3個(gè)人，到管20個(gè)人，再到管幾百人甚至是數(shù)千人，變的是人數(shù)，不變的是創(chuàng)業(yè)人需保持的企業(yè)文化基礎(chǔ)和特色。