品牌延伸，不歸路？　　

　　今年年初，劉經(jīng)理又有大動(dòng)作，兼并本市1家化妝品企業(yè)和1家化工原料藥企業(yè)。在這些資本運(yùn)作過程中，員工們提心吊膽：“像我們這樣的小公司，究竟想吃掉多少家公司？我們得到的是餡餅，還是陷阱？跨行業(yè)經(jīng)營擱下資金問題不談，會(huì)不會(huì)削弱醫(yī)藥產(chǎn)品的知名度？”盡管如此，A藥企并沒有亂了方寸，資金雖然吃緊，整盤棋仍然穩(wěn)扎穩(wěn)打，并未出現(xiàn)員工頻繁跳槽的局面。

　　劉經(jīng)理在今年的方針目標(biāo)中提到了“品牌延伸”，希望在做大、做強(qiáng)的基礎(chǔ)上，提升A藥企的品牌知名度。在一次會(huì)議上，有位大區(qū)經(jīng)理提出質(zhì)疑：“A藥企有一定的知名度，但品牌還談不上。”劉經(jīng)理反問：“這些年來，我們的產(chǎn)品是否得到了患者的認(rèn)同？營銷政策是否讓客戶滿意？如果這些沒有問題，我們就必須進(jìn)行產(chǎn)品延伸、品牌延伸。我們要相信自己的實(shí)力。”

　　今年上半年，一位跳槽的大區(qū)經(jīng)理給A集團(tuán)高層寫了一封信，對(duì)劉經(jīng)理的做法深感憂慮，他在信中寫道：“我贊成A藥企擴(kuò)大產(chǎn)品群，擴(kuò)張市場，但若企業(yè)連抹臉的化妝品都賣，我真的很擔(dān)心。盡管劉經(jīng)理的意思是重點(diǎn)操作藥店市場，可長路漫漫，一不小心就會(huì)走上不歸路，對(duì)多數(shù)員工的職業(yè)生涯沒有好處，建議集團(tuán)進(jìn)行調(diào)控。” 

　　當(dāng)前，A藥企涉足藥妝，開始布局藥店終端。在劉經(jīng)理看來，不久的將來，A藥企邁過資金這道坎后，將會(huì)有更好的“錢程”?！　?/p>

　　[點(diǎn)評(píng)]

　　A藥企今年初的兼并行動(dòng)只是在錯(cuò)誤的道路上走得更遠(yuǎn)。顯而易見，企業(yè)在品種擴(kuò)充還沒有撈到實(shí)惠時(shí)，又進(jìn)行跨行業(yè)的多元化和品牌延伸，只是大躍進(jìn)式的盲目擴(kuò)張。

　　多年前，許多企業(yè)四處插足也能分上一杯羹的事實(shí)緣于2個(gè)原因：一是中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展為企業(yè)擴(kuò)張?zhí)峁┝俗銐虻目臻g，市場廣闊，需求強(qiáng)勁，市場集中度不高，只要進(jìn)入就能找到機(jī)會(huì)和空檔，不至于顆粒無收。二是許多市場不是自己太強(qiáng)，而是對(duì)手太弱！ 

　　當(dāng)大家互相插足，忙著在對(duì)方的市場搞多元化時(shí)，主要拼的是規(guī)模和資金實(shí)力，而非核心能力。化妝品（藥妝）和化工原料是典型的充分競爭行業(yè)，A藥企沒有核心能力，憑什么在這2個(gè)行業(yè)中取勝？

　　這種外延式擴(kuò)張能夠快速呈現(xiàn)出虛胖式“業(yè)績”，這種業(yè)績往往能夠得到包括投資者和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的不明真相者的支持，所以“借錢沒有問題”。這種支持緩解了資金緊張，掩蓋了事實(shí)真相，將問題用投入“壓”住，用業(yè)績“遮”住，致使問題被滯后發(fā)現(xiàn)。最壞的情況是，大家都以為是資金緊張問題，實(shí)則是有銷售額但不賺錢，企業(yè)被拖入了欲罷不能的境地。

　　這種盲目多元化主要源自3種主觀錯(cuò)誤：一是缺乏戰(zhàn)略和對(duì)戰(zhàn)略的堅(jiān)持，總是看別人碗里的飯香。二是品牌“優(yōu)”則“伸”。一旦在某個(gè)領(lǐng)域建立起品牌，立即把品牌延伸挪用到新的領(lǐng)域，想借光讓新領(lǐng)域獲得競爭力。三是庸人自擾，患了“恐聚癥”，想方設(shè)法把雞蛋放在不同的籃子里以躲避風(fēng)險(xiǎn)。

　　其實(shí)，這是一個(gè)很簡單的道理：在當(dāng)前的市場環(huán)境下，每個(gè)領(lǐng)域都充滿了對(duì)手，成敗決定于你在行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)和差異！你的老本行都做得不輕松，在市場中沒有優(yōu)勢(shì)的品種，占?jí)毫速Y金，分散了投入，破壞了品牌形象。這種多元化不僅沒有分散風(fēng)險(xiǎn)，反而加大了風(fēng)險(xiǎn)！ 　　

　　[結(jié)語]　　

　　要做就做最好　　

　　德國著名管理學(xué)家沃爾夫?qū)?middot;梅韋斯說：“如果一家公司把全部有限的資源用于解決精心挑選的一個(gè)客戶群的問題，那么該公司就能興旺發(fā)達(dá)。”可能有人會(huì)說：“GE、西門子等跨國公司都在搞多元化，他們能成功，我為什么不能？”當(dāng)然，你也能！但這是有條件的，一是新進(jìn)入的行業(yè)處在成長期，競爭度低，沒有強(qiáng)勢(shì)品牌和寡頭存在，這是機(jī)會(huì)型市場。二是進(jìn)入后要迅速成長為行業(yè)里的領(lǐng)先品牌，這就是杰克·韋爾奇為什么力推數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略的原因，如果實(shí)現(xiàn)不了數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略，他就堅(jiān)決地砍掉這項(xiàng)業(yè)務(wù)。

　　無論是多元化還是專一化，關(guān)鍵是要保持所在領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)和領(lǐng)先！要做就做最好、做第一！在未來的競爭中，如果做不到這一點(diǎn)，就根本談不上賺取利潤和分散風(fēng)險(xiǎn)。多元化擴(kuò)張靠的是抓機(jī)遇，初步成功后要及時(shí)將機(jī)遇轉(zhuǎn)變成核心競爭力，否則環(huán)境一變，看似風(fēng)光的企業(yè)轉(zhuǎn)眼就會(huì)陷入困境。