隨著新醫(yī)改政策和基本藥物制度的深入推進(jìn)，很多藥企開始涉足大健康領(lǐng)域，試圖通過多元化謀求新的利潤源，那么，多元化究竟是餡餅還是陷阱——　　

　　[前言]　　

　　多元化是有條件的　　

　　做企業(yè)沒有不想做強(qiáng)、做大的。做強(qiáng)、做大的路徑有2條：一條是主業(yè)聚焦之路，在已經(jīng)進(jìn)入的具有核心競爭力的市場領(lǐng)域里深耕細(xì)作，在相對集中的市場中占有更大的份額，直至取得在相當(dāng)程度上主宰行業(yè)、主宰品類或主宰某一區(qū)域市場的霸主地位，獲得高于行業(yè)平均的利潤率，先做強(qiáng)，后做大；另一條是多元擴(kuò)張之路，把觸角同時伸向多個領(lǐng)域，以期在更廣闊的市場空間中尋找機(jī)會，搶占市場，最終實(shí)現(xiàn)多點(diǎn)開花、多點(diǎn)結(jié)果。

　　“多元化經(jīng)營和品牌延伸”其實(shí)是一個老掉牙的話題。老話題仍然經(jīng)常被拿出來討論，是因?yàn)樘幚磉@個問題有一定難度和復(fù)雜性，有許多觀點(diǎn)似是而非，很是害人。判斷和處理這個問題，有原則，但是沒有絕對和標(biāo)準(zhǔn)的答案。采用哪條路徑做強(qiáng)、做大，與行業(yè)市場的發(fā)展階段、企業(yè)的實(shí)力與能力密切相關(guān)，還要看企業(yè)追求短期效應(yīng)還是著眼長遠(yuǎn)目標(biāo)。

　　在某個時間段，聚焦和多元的成功案例都數(shù)不勝數(shù)，這正是迷惑人的地方。如果從長遠(yuǎn)看，從企業(yè)的健康性、競爭力和持久發(fā)展上看，聚焦的成功率遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于多元化。但這并不是說，多元化發(fā)展一定不可行，多元化是有條件的，與大多數(shù)人想象的正好相反，要求更高，難度更大?！　?/p>

　　[個案]　　

　　長線有多長　　

　　坐落在某縣城的A藥企規(guī)模不大，由某大型化工集團(tuán)投資建立。該公司成立10多年來，憑借著強(qiáng)大的后盾和自身的發(fā)展，效益穩(wěn)中有升，在當(dāng)?shù)刂饾u有了自己的品牌影響力。這家公司有30多個產(chǎn)品，以中成藥為主，10多個走高端醫(yī)院，其余屬正常流通產(chǎn)品，由企業(yè)內(nèi)部的人員操控市場，大大節(jié)約了營銷資源。同時，產(chǎn)品也逐漸獲得了低端市場的認(rèn)同，衛(wèi)生院主動進(jìn)貨，價格雖高，仍有患者認(rèn)同。

　　近幾年，A藥企堅持高價放貨，自己操作市場，處于平穩(wěn)發(fā)展?fàn)顟B(tài)。2年前，公司更換營銷總經(jīng)理，開始走上了一條品牌延伸之路。　　

　　產(chǎn)品延伸，長遠(yuǎn)路？　　

　　新上任的劉經(jīng)理提出：“必須擴(kuò)大產(chǎn)品，必須進(jìn)行產(chǎn)品延伸，必須走長遠(yuǎn)路。”這一宏觀目標(biāo)遭到了多數(shù)人員的反對，有銷售人員認(rèn)為，公司雖有集團(tuán)支撐，但品牌影響力還不足以通過擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)發(fā)展，不如在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和營銷政策，擴(kuò)大市場份額，獲取更多利潤。劉經(jīng)理則認(rèn)為：“產(chǎn)品單一并進(jìn)入成熟期制約了企業(yè)的長期發(fā)展，必須擴(kuò)充產(chǎn)品，壯大銷售隊伍，繼續(xù)擴(kuò)大市場份額。”

　　短短半年時間里，A藥企兼并了省內(nèi)2家以西藥為主的制藥企業(yè)，采取“中西結(jié)合”方針；調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，將幾個產(chǎn)品再次上調(diào)到高端市場，重新定位，調(diào)整價格、劑型、規(guī)格和包裝，以“適應(yīng)市場”。這些高調(diào)政策很快讓同行刮目相看，甚至有媒體慕名而來，一時間，成為當(dāng)?shù)氐臒狳c(diǎn)話題。

　　A藥企趁熱打鐵，繼續(xù)擴(kuò)充銷售隊伍，對國內(nèi)一些力量薄弱的市場進(jìn)行調(diào)研、策劃。銷售人員感到吃驚：“我們真有那么多錢折騰嗎？”只有少數(shù)人清楚劉經(jīng)理的能量：“向集團(tuán)借錢沒問題，向銀行借錢也沒問題。那么，還有什么問題？”

　　2年來，劉經(jīng)理的“長線”政策初見效應(yīng)，銷售額較前些年翻了幾倍，市場占有率也有了長足發(fā)展。但企業(yè)背上了沉重的包袱：長線作業(yè)導(dǎo)致資金鏈吃緊，產(chǎn)品利潤仍來自高端市場，其他產(chǎn)品雖有增多，但利潤較少，仍需要調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；銷售人員不足，內(nèi)部缺少大區(qū)經(jīng)理之類的精英，單純從內(nèi)部培養(yǎng)顯然跟不上市場開發(fā)的速度。盡管如此，A藥企的大膽創(chuàng)舉還是產(chǎn)生了積極效應(yīng)，至少家底厚實(shí)些了，地盤也大了。

　　[點(diǎn)評]

　　A藥企第一步沿著原有的核心競爭力，量力而行地擴(kuò)充品種，撇開動機(jī)就其做法來說，筆者贊成。任何企業(yè)的產(chǎn)品品種都有必要不斷優(yōu)化，嘗試新品種，淘汰無競爭力、無利潤、無聲譽(yù)的品種，只有這樣，才能提高產(chǎn)品和產(chǎn)品組合的利潤貢獻(xiàn)率。但劉經(jīng)理對企業(yè)和市場的判斷是有問題的，A藥企的問題在于貢獻(xiàn)利潤的產(chǎn)品較少，利潤多來自高端市場說明存在結(jié)構(gòu)性問題，稱“產(chǎn)品進(jìn)入成熟期”，套用快速消費(fèi)品規(guī)律更是無稽之談。

　　問題判斷不清，目的不清，取法就會不同，效果可能南轅北轍。劉經(jīng)理的“長線政策”運(yùn)行2年后，優(yōu)勢沒有變大，只是盤子變大了，這往往是好看不中用的業(yè)績。銷售額翻了好幾倍，利潤所增無幾，具有核心競爭力的高端產(chǎn)品增加了嗎？利潤增長了嗎？如果沒有，這樣的品種擴(kuò)充與調(diào)整有何價值？企業(yè)需要好好分析和反思。

　　利潤從哪里來？為什么能從這里來？所謂的長線產(chǎn)品，如果“長”到企業(yè)熬不到利潤增長的那一天就死掉了，這種長線品種的擴(kuò)充毫無意義！這種擴(kuò)張不是自欺欺人，就是騙取信任?！?/p>