改革開放30年來，我國各行各業(yè)都發(fā)生了巨大的變化，藥品零售行業(yè)也不例外，從以前的統(tǒng)購統(tǒng)銷到現(xiàn)在的零售連鎖藥店遍地開花。藥店的發(fā)展從最初的單體藥店唱主角，演變成了目前的以連鎖為主導(dǎo)、單體藥店并存的局面?！　?nbsp;

是誰跨出連鎖第一步

連鎖藥店起始于何時?業(yè)內(nèi)人士都認(rèn)同是上個世紀(jì)90年代中期的說法。但是，對于是哪家藥店率先跨出連鎖第一步，業(yè)內(nèi)卻頗有一些爭議。　　

“金象早在1995年就提出了連鎖經(jīng)營，但是由于政策限制，直到1997年才開始實行。”北京金象大藥房連鎖有限公司董事長徐軍在接受媒體采訪時曾經(jīng)這樣說過。而深圳中聯(lián)大藥房則聲稱，其在1993~1995年期間就提出了連鎖經(jīng)營的思路。隨后，海王星辰成立，有不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，海王星辰的成立才真正標(biāo)志著連鎖經(jīng)營的開始.

原上海益豐大藥房有限公司副總經(jīng)理羅毅對這個問題持這樣的看法：“到底是哪家藥店先跨出了連鎖的第一步，這個問題比較難考證，也不是最重要的。重要的是跨出連鎖第一步的藥店對以后藥品零售行業(yè)產(chǎn)生的影響?；谶@個考慮，我個人比較傾向于海王星辰是先行者。”羅毅認(rèn)為，金象雖然很早就提出了連鎖經(jīng)營的理念，但是其經(jīng)營模式仍然比較傳統(tǒng)，其經(jīng)營的區(qū)域也主要以北京為主，而海王星辰的成立可以說是奠定了連鎖藥店發(fā)展歷史的里程碑。羅毅表示，海王星辰給業(yè)內(nèi)帶來了一套先進(jìn)的經(jīng)營理念和行銷模式，同時也形成了一套標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程，這些對后來的連鎖藥店的發(fā)展起到了帶動作用。之后，許多連鎖藥店的發(fā)展都是參照海王星辰的標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)自己的實際情況進(jìn)行改良和完善的。

連鎖發(fā)展進(jìn)入品牌競爭階段

有業(yè)內(nèi)人士對連鎖的發(fā)展歷程進(jìn)行了梳理，認(rèn)為國內(nèi)連鎖藥店的發(fā)展主要經(jīng)歷了以下3個階段：第一個階段是“連而不鎖”階段，這是連鎖藥店的萌芽階段，其主要特征是單純追求連鎖門店外觀標(biāo)志的統(tǒng)一，而忽略了內(nèi)部管理的規(guī)范;第二階段為“又連又鎖”階段，其主要特征是連鎖藥店開始重視內(nèi)部的管理、配送、培訓(xùn)等;第三個階段為連鎖藥店提升企業(yè)品牌的階段，這時候的連鎖藥店，除了在管理方面下功夫以外，還十分重視藥店能提供給消費者的服務(wù)，并努力實施差異化營銷，開始尋求多元化經(jīng)營，藥妝店、便利店等形式開始出現(xiàn)。

對于連鎖的發(fā)展歷程，羅毅有自己的一番見解。他認(rèn)為，從時間上來劃分，連鎖藥店的發(fā)展也可以分為3個階段。第一個階段是2000年以前，那時的連鎖藥店處于萌芽狀態(tài)，零售業(yè)態(tài)以單體藥店為主。這個時期藥店的管理比較粗放。第二階段是2001~2007年，這段時間是平價藥店的快速發(fā)展時期，平價的興起帶動了整個藥品零售行業(yè)的發(fā)展。這時也是連鎖藥店的“跑馬圈地”時期。如金象足跡遍及全國10多個省、20多個城市。2001年9月，海王星辰全國直營門店近160家，其中，深圳近100家，其余則分布于昆明、廣州、成都等8個城市;到2002年底，海王星辰已在全國12個大中城市開設(shè)直營門店320家。在廣東，“跑馬圈地式的藥品零售門店發(fā)展，在有實力的民營企業(yè)中形成了‘問鼎逐鹿\’的競爭態(tài)勢。2001年之前，廣東省只有幾家藥品零售連鎖企業(yè)。從2001年至2003年短短的兩年內(nèi)，廣東省藥品連鎖企業(yè)的發(fā)展已達(dá)70家之多。作為這70家藥品連鎖企業(yè)之一的金康藥房，也從原來5家門店發(fā)展到40多家門店。”廣東金康大藥房連鎖有限公司總經(jīng)理鄭浩濤如此描述這個時期連鎖藥店的快速擴(kuò)張。第三階段是2007年以后，這是連鎖藥店的調(diào)整管理時期。羅毅認(rèn)為，比起其他商超，連鎖藥店目前的管理仍然比較滯后。從舊體制脫胎而出的醫(yī)藥連鎖店，大多企業(yè)規(guī)模偏小，原有的管理基礎(chǔ)薄弱，還沒有完全從人才、資金、管理方面真正構(gòu)建起統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一核算和統(tǒng)一形象的連鎖品牌體系，更多的只是從形式上形成了一個統(tǒng)一的視覺識別系統(tǒng)。此外，在第二階段的快速擴(kuò)張時期，管理的發(fā)展速度無法跟上擴(kuò)張的腳步，這使得連鎖企業(yè)的管理相對滯后。再加上金融危機(jī)的影響，許多連鎖藥店擴(kuò)張的速度開始放慢，轉(zhuǎn)而集中精力練內(nèi)功，提升企業(yè)品牌。