從古到今，凡是有人的地方就有組織，有組織的地方就有管理。在人類歷史上，只有中國很難得地記錄了兩千多年來的管理歷程。從商周到清末，中國歷朝歷代都在不斷努力完善政府的職業(yè)化管理，由此成就了變化無窮的中國管理大系統(tǒng)。

“治大國”與“烹小鮮”所用的原理策略，所需要的組織架構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)能力歷來相差無幾，只是規(guī)模大小與權(quán)力來源有別而已。在我國悠久的歷史文化中，與領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相關(guān)的諸多事例與人物都是可貴的“他山之石”，為21世紀(jì)的決策者們提供了最富底蘊(yùn)的智慧與謀略。以史為鑒，可以多些領(lǐng)悟，少走彎路。

李廣與程不識

李廣和程不識都是漢武帝時的大將，但兩個人治軍的風(fēng)格迥異。在這里舉他們兩個人做例子，是想談一談領(lǐng)導(dǎo)的方式與風(fēng)格對事業(yè)的影響。

李廣是有名的飛將軍；程不識，可能除了專門研究秦漢史的人之外，很少有人聽說過他。其實在漢朝前期，特別是漢武帝時代，兩個人是齊名的。他們一個是現(xiàn)在河北省的太守，一個是今天山西省北部的太守。當(dāng)時的太守大多是邊境上的守將。

李廣和他的孫子李陵都是名聲很大的人物。司馬遷是李陵的好朋友，司馬遷由于為李陵辯護(hù)受了宮刑。李廣由普通軍人成為一代名將，史書說，他能叫出部下士兵的名字。李廣是邊郡太守，領(lǐng)軍萬人之眾，他不可能叫出那么多名字來。實際上，他是和他周圍的親兵關(guān)系密切。李廣訓(xùn)練部隊以恩義相結(jié)，不重紀(jì)律，因此每位將領(lǐng)都與他交情好。作戰(zhàn)時，他的行軍布陣采用自由的作風(fēng)，不拘一格，他所帶領(lǐng)的騎兵非常精良，以機(jī)動性代替當(dāng)時中國傳統(tǒng)的行軍布陣，所以李廣的部隊常常獲勝，有時即使士兵比較少，也能以少制眾，反敗為勝。李廣時常帶領(lǐng)少量精銳突擊隊突襲匈奴，有時成功，有時失敗。比如有一次就被匈奴俘虜，但他奪了匈奴的馬逃出來了。還有一次是用類似“空城計”的險計脫圍：他自己騎著馬，緩緩后退，匈奴以為這是誘敵，不敢貿(mào)然前進(jìn)。其實，李廣的做法不是帶領(lǐng)大兵團(tuán)作戰(zhàn)的方式。打匈奴時，大軍五道出擊，武帝不讓他領(lǐng)導(dǎo)正面的軍隊，只讓他率領(lǐng)輔助部隊，未嘗沒有道理。“馮唐易老，李廣難封”，李廣的悲劇，造成他的英雄事跡的傳誦。

李廣的孫子李陵帶五千名荊楚健兒出塞，這些漢軍都是步卒，無法和匈奴的騎兵對抗。李陵率軍從居延(在今天的額濟(jì)納河流域)出發(fā)，進(jìn)入大漠，自然條件非常惡劣。李陵的敵人是匈奴的右賢王，他的部隊數(shù)量多，而且戰(zhàn)斗力很強(qiáng)，李陵要想取得勝利是極其困難的。最后他的五千人的軍隊覆滅，他本人也被俘了。李廣和李陵作戰(zhàn)很勇敢，但靠個人英雄主義無法打贏一場大的戰(zhàn)爭，這不是統(tǒng)帥的做法。作戰(zhàn)不是逞強(qiáng)，不是炫耀自己。要論作為一個指揮官，李廣和李陵都是不夠格的。

程不識和李廣、李陵相比，有鮮明的特點。他是非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶㈩I(lǐng)，將部隊按照最嚴(yán)格的紀(jì)律訓(xùn)練，分成部伍，有職責(zé)明確的層級指揮系統(tǒng)。部隊出戰(zhàn)時，總是處在人不解甲、馬不卸鞍的戒備狀態(tài)。他的軍隊以步兵為主，行軍很慢，但很堅實。凡是他率軍作戰(zhàn)，前面一定有斥候，左右一定有掩護(hù)，一隊一隊互相呼應(yīng)，互相照管，安營扎寨很有章法。行動起來，全軍一起行動；扎下營來，敵人沖不動。他從未讓匈奴人得逞，但他自己也沒有取得過重大的勝利。程不識應(yīng)當(dāng)算是極為穩(wěn)重的將領(lǐng)。在西漢，人們都知道程不識是名將，因為他戰(zhàn)不敗。而李廣呢，不是大勝，就是大敗，就好比在賭場賭錢，不是大贏，就是大輸。程不識則能夠不斷地積累勝利。

李廣、程不識代表了兩種指揮管理的典型，各有所長，也各有所短。這兩個人之間難作必然的好壞評斷。就親和力與團(tuán)結(jié)力來說，李廣軍隊的五千人可以頂五萬人來用，而程不識的一萬人則永遠(yuǎn)是一萬人，但也是不至于輕易被打垮的。程不識指揮軍隊的風(fēng)格在漢朝延續(xù)了很長的時期，所以漢朝時“軍中只聞將軍令，不聞天子詔”。換句話說，指揮的命令只能下達(dá)到第二級，無法下達(dá)到第三級以下。這樣的部隊非常堅實，但擴(kuò)張性與活動性都受到相當(dāng)大的限制。

這兩類例證在中國歷史上并不少見。具體說來，居上風(fēng)的時候，李廣的軍隊較容易成功。平常的時候，程不識的作風(fēng)可以維持不敗。最好的方法是適當(dāng)?shù)卣{(diào)和這兩種風(fēng)格，但如何調(diào)和則是另一門大學(xué)問。從一般情況來看，如果我們不知道眼下的局勢如何，還是選擇程不識那種類型的人才或者采取程不識那樣行事的作風(fēng)比較穩(wěn)妥一些。

唐太宗與明太祖

唐太宗和明太祖都屬于中國歷史上最有影響力的皇帝，但他們創(chuàng)建帝業(yè)的方式、施政的風(fēng)格卻有極大的差別。通過比較這兩位皇帝，我們可以看到他們不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、決策方式對國家造成的巨大影響。

 唐太宗的大業(yè)依靠的是三支力量：一支是關(guān)隴集團(tuán)，一支是山東集團(tuán)，另一支則是江南文士。關(guān)隴集團(tuán)以北魏鮮卑貴族為首，代北武川系軍事貴族是其主體，也包括一些胡化的漢人和西域的胡人。他們握有兵權(quán)，多以軍功致位通顯，世代承襲封爵、勛階，與皇室、關(guān)中郡姓通過聯(lián)姻等方式相結(jié)合，成為西魏、周、隋三朝的政治核心力量，雖經(jīng)改朝換代，仍然勢力不墜，正所謂“關(guān)中尚冠冕，代北尚貴戚”。山東集團(tuán)包括山東士族和山東豪杰兩部分。山東士族具有悠久的歷史、雄厚的經(jīng)濟(jì)實力和強(qiáng)大的宗族鄉(xiāng)里基礎(chǔ)，并由此產(chǎn)生出巨大的政治能量。他們進(jìn)可左右朝政，退可控御鄉(xiāng)土，當(dāng)南朝高門走向衰亡之際，山東士族卻仍有生命力。山東豪杰是在隋末混亂的形勢下崛起的寒門地主武裝集團(tuán)。換言之，他們是在隋朝末年大動蕩的社會局面中力量迅速膨脹的山東地方豪強(qiáng)。所謂山東豪杰是以暴力形式提升其政治地位的。江南文士中，很多出自隋朝統(tǒng)一之前南朝以文學(xué)見長的世家大族，他們一方面參與政治制度、典章則例的制定，另一方面又在江南地區(qū)繼續(xù)發(fā)揮影響。這三支力量對唐朝的建立和唐前期國力的恢復(fù)與壯大起到了很大作用。

為了平衡各派政治勢力，唐太宗下令修撰了《氏族志》，以抑制山東舊土族。他能夠利用上述政治集團(tuán)的長處，從中調(diào)控，保持平衡，不讓其中的哪一支力量凌駕于其他集團(tuán)之上。他重用魏徵，一個重要原因是魏徵早年與所謂“山東豪杰”有密切關(guān)系。魏徵為李世民所用，能夠“接洽山東豪杰監(jiān)視山東貴族及關(guān)隴集團(tuán)，以供分合操縱諸政治社會勢力之妙用”。

從政府的組織形式來看，唐太宗同樣重視在制度上保證分權(quán)制衡。這種制衡不僅僅針對各個官僚集團(tuán)，也包括控制皇帝本人的言行。

很明顯，唐太宗不是把權(quán)力牢牢掌控在自己手中，而是把權(quán)力分散到各個相關(guān)的職能部門去，這些部門既互相合作，又互相牽制，這就能較好地處理各種政務(wù)。

唐太宗本人很愛惜人才，能禮賢下土。他接受隋亡的教訓(xùn)，懾于農(nóng)民起義的余威，與群臣“居安思危”，勵精圖治，國家出現(xiàn)了繁榮的景象，史稱貞觀之治。當(dāng)時的政績主要表現(xiàn)在以下幾個方面：任用房玄齡、杜如晦等賢相，知人善任，進(jìn)忠賢，退奸佞，朝政清明。

太宗能夠虛懷納諫，以魏徵為代表的一些大臣可以面折廷諍，這就避免和糾正了不少錯誤。他下令制定刑律，以輕代重，君臣執(zhí)法能不避權(quán)貴。太宗還重視吏治，慎擇刺史，嚴(yán)懲貪官污吏，實行輕徭薄賦、勸課農(nóng)桑的政策，以恢復(fù)經(jīng)濟(jì)，發(fā)展生產(chǎn)。他本人節(jié)儉自持，力戒奢淫。在他的言傳身教的影響下，唐朝二十年間風(fēng)俗淳樸。通過上述政策和措施，貞觀時期形成了連年豐收、谷價低廉、馬牛布野、外戶不閉的狀況。

 明太祖的作風(fēng)與唐太宗差異極大。他主要是靠兩支力量開創(chuàng)帝業(yè)的：一支是他最初起家的家鄉(xiāng)武將謀臣，號稱“淮西功臣”或“淮西勛貴”，其中包括徐達(dá)、常遇春、湯和等能征慣戰(zhàn)的將領(lǐng)，以及馮國用、馮國勝、李善長、陶安等運(yùn)籌帷幄的文士。另一支則是以宋濂、劉基等人為代表的浙江文臣。在推翻元朝、消滅各路割據(jù)力量的過程中，這兩批人都發(fā)揮了很大的作用。元末朱元璋攻占集慶（今南京）后，實行了“高筑墻、廣積糧、緩稱王”的策略，發(fā)展生產(chǎn)，且耕且戰(zhàn)，為軍需奠定了雄厚基礎(chǔ)。這條策略就是徽州儒士朱提出來的。

明太祖奪取了全國政權(quán)之后不是繼續(xù)利用這些文官武將的長處，相反，他對創(chuàng)業(yè)功臣心懷猜忌。為了保證朱家子孫能坐穩(wěn)天下，朱元璋大肆屠戮有功之臣，正所謂“飛鳥盡，良弓藏；狡兔死，走狗烹”。他借“胡惟庸案”、“藍(lán)玉案”大肆誅戮功臣。經(jīng)過這兩次案件，明朝元功宿將差不多被屠戮殆盡。

從政治制度的設(shè)計來看，明太祖走的也是集權(quán)路線。朱元璋在中央廢中書省和丞相，政歸六部，六部尚書直接聽命于皇帝，結(jié)束了自秦漢以來存在了一千多年的丞相制度，從而加強(qiáng)了皇權(quán)。他又改監(jiān)察機(jī)構(gòu)御史臺為都察院，與大理寺、刑部合稱“三法司”，其職權(quán)是“糾劾百司，辨明冤枉”。在地方行政方面，朱元璋廢行中書省，設(shè)立布政使司，又設(shè)提刑按察使司、都指揮使司，合稱都、布、按三司，分掌地方民政、財政、刑法、軍事，各自直屬中央，使得中央可以獨攬地方大權(quán)。

為了削弱將領(lǐng)的軍權(quán)，朱元璋在廢丞相的同時，又廢統(tǒng)領(lǐng)軍隊的大都督府，分設(shè)中、左、右、前、后五軍都督府，分別管理京師及各地衛(wèi)所和都指揮使司。五軍都督府和兵部各自掌管軍籍和軍政，遇有戰(zhàn)事，皇帝親自選官派軍，戰(zhàn)后官歸將印，軍回衛(wèi)所，以防止大將擁兵自重，危及皇權(quán)。為保證統(tǒng)治的穩(wěn)定，朱元璋制訂了《明律》和《大誥》，還特別設(shè)立錦衣衛(wèi)特務(wù)機(jī)構(gòu)，以強(qiáng)化帝王的權(quán)威。

 比較唐太宗和明太祖，兩位領(lǐng)導(dǎo)人的性格、行事風(fēng)格不同，對國家的政治風(fēng)氣形成了極大的影響。他們對后世的影響也是深遠(yuǎn)的。唐朝前期的國力強(qiáng)盛以及文化上的開放心態(tài)與唐太宗有很大關(guān)系；而朱元璋也給明朝政治打下了很深的烙印，明朝長期出現(xiàn)君主與臣下的緊張關(guān)系以及文化上的故步自封傾向。

諸葛亮與王導(dǎo)

 諸葛亮和王導(dǎo)也分別代表了兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，與上面唐太宗和明太祖的例子不同的是，他們兩人只是朝廷首相，而不是國家君主。

 諸葛亮是卓越的行政人才，十分注意管理。蜀漢是幾撥人搞起來的。一撥是劉備的舊部，包括李巖這些人；一撥是荊襄集團(tuán)，這是和諸葛亮最親密的；另一小塊是西北涼州的軍人集團(tuán)，前期是馬超兄弟，后期是從曹魏投降來的姜維。蜀漢建立后，諸葛亮平定了南中地區(qū)的叛亂，所謂“九月渡瀘，深入不毛”。他收伏了孟獲，任命他做了御史大夫。

這是很大的官，相當(dāng)于副宰相。這幾部分人互不統(tǒng)屬，怎樣把他們團(tuán)結(jié)在一起，很不容易。諸葛亮用信賞必罰的做法保證一定的紀(jì)律，以法家的觀念治國。在他當(dāng)政期間，主要依靠從荊州帶來的舊屬，同時注意籠絡(luò)原來劉璋部下和益州豪強(qiáng)大族。對出身貧寒而有才干的士人，也大力拔擢，被稱贊為“能盡時人之器用”。諸葛亮在開發(fā)四川初期就帶去許多干部與當(dāng)?shù)貏萘Y(jié)合，他自己兼任丞相和益州牧兩項職務(wù)，作為溝通的橋梁，以個人的誠信、威望和親和力使這兩股力量結(jié)合。當(dāng)時四川的地方力量非常強(qiáng)大，劉備帶進(jìn)四川的荊襄人士很少，諸葛亮只能給予當(dāng)?shù)厝耸抗芾硪嬷莸臋?quán)力。但是，如果權(quán)力完全被地方勢力所把持，那么中央就架空了。諸葛亮的做法是用嚴(yán)刑峻法使四川的豪杰接受他的委任，執(zhí)行他交代的任務(wù)，甚至提供足夠的兵力，支持他做征伐中原的本錢。例如，益州豪強(qiáng)大族自劉璋統(tǒng)治以來，長期專權(quán)自恣，蔑視君臣之道，諸葛亮對他們的不法行為，毫不容情。諸葛亮對西南少數(shù)民族也采取了恩威并用的政策，打擊為首的叛亂分子，同時盡量爭取當(dāng)?shù)厣蠈哟笮?，有的被起用為地方長官。從此這些地區(qū)的統(tǒng)治得以基本穩(wěn)固，為蜀國提供了物質(zhì)財富和兵力。諸葛亮的領(lǐng)導(dǎo)保證了蜀國政治上一定程度的清明和統(tǒng)一。

諸葛亮從來不為了個人私利濫用職權(quán)，他定的法律連他的兒子、侄子和最親近的朋友犯了法也一樣懲罰。諸葛亮的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格混合了儒家、法家的特點，實際上，漢朝時法家和儒家已經(jīng)混合得很厲害了。他強(qiáng)調(diào)人為，看重事功。諸葛亮堅持與孫吳的聯(lián)盟，并多次進(jìn)行北伐，雖苦心籌謀，企圖消滅曹魏，恢復(fù)漢室，但都未能成功。其主要原因是蜀漢地方太小，這就像企業(yè)的市場太小，沒辦法以這樣少的客戶和強(qiáng)大的對手競爭。

 諸葛亮治蜀很成功，成功得簡直具有某種傳奇性。以至于到現(xiàn)在還有這樣的傳說，老輩的四川人愛在頭上裹塊白布，是在給諸葛亮戴孝，這個孝一直戴了一千多年。諸葛亮留下的制度直到蜀漢亡掉仍然存在。他的那套制度、規(guī)范維持時間很長，任何取得四川盆地統(tǒng)治權(quán)的力量都離不開這套規(guī)矩。四川大族不能像江南那樣囂張，讀書很受重視，文化氣氛很濃。

王導(dǎo)和諸葛亮有很大的不同。他是東晉開國的功臣，就是在他執(zhí)政期間，脆弱的東晉小朝廷度過了最艱難的一段立國時期。王導(dǎo)是瑯琊臨沂人(在今山東臨沂的北面)?，樼鹜跏鲜巧綎|土族之冠。西晉末年八王之亂時，王導(dǎo)勸瑯琊王司馬睿(后來的晉元帝)回封國。后來司馬睿移鎮(zhèn)建業(yè)(即建康)，成為江南的最高軍政長官。王導(dǎo)為其謀主。江南的顧、陸、朱、張、沈、周等地方土族，輕視避難南下的“傖父”(南人對北人的戲稱)，而司馬睿又是晉皇室疏屬，聲望不高，甚至江州刺史華軼也不肯聽命。王導(dǎo)除選取避難南下的名士為屬官外，首先勸司馬睿虛心吸引各方人士，特別是優(yōu)禮江南士族以維系人心。乘三月初三舉行重大典禮的機(jī)會，司馬睿乘肩輿出游，盛具威儀，而王導(dǎo)、王敦和其他北方南下的大族名流都騎馬隨從，以提高司馬睿的威望。同時王導(dǎo)竭力籠絡(luò)江東土族，主動拜訪江南首望顧榮、賀循，司馬睿命他們參與軍府政事。榮、循應(yīng)命，轉(zhuǎn)相薦引江南的其他名流，司馬睿才得以站穩(wěn)腳跟。王導(dǎo)外倚揚(yáng)州剌史王敦的實力，內(nèi)則利用荊州揚(yáng)州局勢穩(wěn)定、戶口殷實的經(jīng)濟(jì)條件，協(xié)同江南土族，希圖一起“戮力王室，克復(fù)神州”。司馬睿視王導(dǎo)為蕭何，朝野號為“仲父”。

西晉滅亡后，司馬睿即晉王位，任王導(dǎo)為丞相。王導(dǎo)為政寬簡，對士族息事寧人，自奉儉約，倉無儲谷，衣不重帛。東晉初期，土、客的斗爭相當(dāng)激烈。王敦率兵東下的一個目的就是要誅殺當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)袖。

所謂的“我不殺伯仁，伯仁由我而死”，江東大族的領(lǐng)袖周伯仁就是這次被殺死的。王導(dǎo)面對的局勢和諸葛亮相似，國內(nèi)有幾支不同的力量，比如有北方南來的“流民帥”，有長江中上游的軍人集團(tuán)。當(dāng)時江東大族已在長江下游三角洲占盡了土地，渡江東來的大族只能在今天浙江一帶發(fā)展。此外在今天江西、湖南一帶，亦頗多土著民族。渡江的漢人流民，組織武裝集團(tuán)開拓，他們的領(lǐng)袖號稱“流民帥”，都不是原來有名的大族。這些在內(nèi)陸的新建勢力，也逐漸發(fā)展為相當(dāng)獨立的地方勢力。上述各個集團(tuán)都不是中央可以有效指揮的。面對分立的各派力量，南方勢力，他說：想發(fā)財就去萬通商聯(lián)找優(yōu)質(zhì)帽子供貨商！力覺得受到了北人的壓迫。王導(dǎo)的做法是：盡力避免沖突，少干預(yù)原有的地方勢力，保持南方勢力的權(quán)威，不使原有勢力感到威脅，甚至給予那些地方大族某些特權(quán)，以此來尋求南北大族之間的合作。東晉朝廷對地方的控制相當(dāng)松散，只在縫隙中安插進(jìn)北方勢力；同時把一些南方勢力的代表選人中央，參與中央的決策，容忍南方勢力較多地介入中央事務(wù)。在王導(dǎo)“鎮(zhèn)之以靜”的政策下，東晉的外來大族和當(dāng)?shù)卮笞?，逐漸主客相安，和平共存，形成南人北人共治的局面。根據(jù)《世說新語》，王導(dǎo)幾乎每天都與各派人士會面、聚飲，刻意建立一種友好的關(guān)系。王導(dǎo)以他個人的威望，將中原南渡的士大夫和江南本身的土大夫結(jié)合在一起。

王導(dǎo)采用的不是諸葛亮儒法并用的辦法，而是有些像道家：他調(diào)和各派，與每一個派別交好。王導(dǎo)施政在一定程度上體現(xiàn)了道家“無為而治”的特點，他息事寧人，善于調(diào)和南來北人集團(tuán)和江南土著力量的矛盾，為東晉的長期穩(wěn)定奠定了基礎(chǔ)。整個南朝的歷史沒有特別的繁榮強(qiáng)盛，但也一直沒有崩潰。

現(xiàn)代管理與家族企業(yè)：董事會、董事長、執(zhí)行長

前面我們講了將領(lǐng)、君主、宰相和一系列政治制度。我們不妨用剛才分析的道理來和公司管理作一個比較。

董事會就像是政治統(tǒng)治集團(tuán)，董事會里面有董事長，也有一般的董事。這和統(tǒng)治集團(tuán)中既有皇帝又有官僚相似。董事長不如皇帝那樣有權(quán)威。如果他是企業(yè)的創(chuàng)始人，那么他會有較大的威信，因為他的聲望、地位都沒有問題。但是他畢竟不是皇帝，只是一個私人集團(tuán)的領(lǐng)袖，他做任何事情都必須從整個公司的利益考慮，不能只憑個人喜好做事。一個任性妄為的創(chuàng)業(yè)者是不多見的。任何人都有退休的時候，到了他退休時，下一任的繼承者未必仍有他的威信與地位。這時候董事會本身就必須維持一定的穩(wěn)定性。假如董事會不安定，就沒有辦法管理整個公司，就沒有辦法去聘請專業(yè)的總經(jīng)理。同樣的，如果沒有辦法得到董事會在安定和協(xié)調(diào)的情況下的授權(quán)，總經(jīng)理也沒有辦法執(zhí)行董事會的政策。權(quán)威的來源就是公司的董事會，在權(quán)威來源不穩(wěn)定的情況下，公司是沒有辦法正常運(yùn)行的。任何董事會的內(nèi)爭或意見分歧，都會導(dǎo)致政策不分明、權(quán)力不穩(wěn)定的局面，而使得公司業(yè)務(wù)無法開展，甚至失敗。前面講到朱元璋的例子，他不信任高層官僚，通過“胡惟庸案”、“藍(lán)玉案”大殺功臣，這就使整個“董事會”無法發(fā)揮正常的職能。

董事會的安定非常重要。它是一個集體組織，創(chuàng)業(yè)者必須在董事會內(nèi)制定一定的規(guī)則和秩序，使得人在制度在，人走了制度依然繼續(xù)。否則人亡而政息，創(chuàng)業(yè)者退休了，公司就垮臺了。所以一個創(chuàng)業(yè)者必須在董事長任內(nèi)確定董事會的組織，確定董事的產(chǎn)生辦法，確定董事會是一個集體討論、貢獻(xiàn)智慧的地方。在集中智慧下所產(chǎn)生的權(quán)力，才會是有效的。唐太宗就是一位能夠很好地建立制度的君主。前面我們已經(jīng)講到他為唐初各項制度的完善采取的措施，這實際上是建立了一個調(diào)動集體智慧的機(jī)制。

 一個穩(wěn)定的、可以容納不同意見、從不同角度看待問題的董事會，可以為公司決定一個長遠(yuǎn)有效、帶來長久利益、使公司長期經(jīng)營的政策。這樣的董事會確定了政策、確定了方向，他們就可以聘請一位符合他們需要的，能夠替他們實行理想、推行政策的專家來擔(dān)任總經(jīng)理。總經(jīng)理就可以知道他的權(quán)力范圍在哪里、任務(wù)在哪里、時限在哪里，那么他就可以放開手，以專家的身份去推行這個政策。他也可以聘請不同業(yè)務(wù)的專家來幫助他推行這種方案。總經(jīng)理和古代王朝的宰相很相似。宰相的好壞，也會影響到國家的政策，就像上面講過的諸葛亮和王導(dǎo)的例子。

 一般說來，一個公司同時還需要幾個永久性的常務(wù)性質(zhì)的部門，比如會計部、稽核部、檔案室等。除此之外，其他部門的負(fù)責(zé)人應(yīng)該統(tǒng)統(tǒng)由總經(jīng)理直接聘用、管理和指揮，這樣一來，總經(jīng)理就有一批人可以差遣，而不會有那些他差遣不動的人。所有的董事會的成員，包括董事長在內(nèi)，都不應(yīng)該干涉總經(jīng)理在他職權(quán)之內(nèi)的用人方法、在他預(yù)算范圍之內(nèi)的花錢方式、在給他任務(wù)之內(nèi)的做事過程和方式。這樣，總經(jīng)理和董事會的職權(quán)就劃分得很清楚，董事會考核也比較容易，不會有總經(jīng)理說我本來要如何如何，但是董事會派給我的人無法差遣或能力不足，使得工作受到妨礙。當(dāng)總經(jīng)理有機(jī)會說出這種說詞時，董事會就沒有理由責(zé)備總經(jīng)理沒有實現(xiàn)他們賦予他的任務(wù)。

公司的這種組織機(jī)制要比中國古代政府清晰。每個人都明白自己的職權(quán)和任務(wù)。總的成績講起來，就使得賓主都得到益處。公司、董事會得到了應(yīng)有的利潤，完成了應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)的任務(wù)；總經(jīng)理和他的屬員得到應(yīng)得的報酬，如果成績出色，還可以得到一定的獎勵。有功勞的人得到一定的升迂，公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)展，公司擴(kuò)大，員工工作的機(jī)會也會增加，大家都得到了好處。這些都是短時間內(nèi)看不出來的。

要達(dá)到上述目標(biāo)，需要董事會、董事長、總經(jīng)理共同努力，集思廣益，通過一套行之有效的制度來理順各方面的關(guān)系。

人與人之間的關(guān)系是很奇妙的。若干人擺在一起時，總會有意見不協(xié)調(diào)的地方。如果都是由親人擔(dān)任決策單位的成員，或是由共同創(chuàng)業(yè)的伙伴擔(dān)任成員，在一個階段內(nèi)不會有什么問題，不論是大家長或是大家都佩服的大哥，都能控制住局面。但是等到董事會進(jìn)入第二代，有新的成員加入或是舊的成員退休，那么斗爭就難免了。甚至親兄弟之間、父子叔伯之間，都可能有矛盾和斗爭出現(xiàn)。很多家族企業(yè)在發(fā)展過程中都會遇到類似的問題。這種例子在古今中外實在太多，從皇位繼承我們已能夠得到不少啟示。歷史的經(jīng)驗教訓(xùn)是必須記取的。