目標管理法

1、目標管理的由來

目標管理(Management by objectives縮寫為MBO)是20世紀50年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學管理和行為科學理論(特別是其中的參與管理)為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參加工作目標的制定，實現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標。而對于員工的工作成果，由于有明確的目標作為考核標準，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標而努力。由于這種管理制度在美國應用得非常廣泛，而且特別適用于對主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。
要想準確地指明究竟誰是目標管理的創(chuàng)始人并不容易，但公認為彼得·F·德魯克對目標管理的發(fā)展和使之成為一個體系作出了重大貢獻。
1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制”的主張。之后，他又在此基礎(chǔ)上發(fā)展了這一主張，他認為，企業(yè)的目的和任務，必須化為目標，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標對下級進行領(lǐng)導，以此來達到企業(yè)的總目標。如果一個范圍沒有特定的目標，則這個范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標來指導各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。德魯克的主張在企業(yè)界和管理學界產(chǎn)生了極大的影響，對形成和推廣目標管理起了巨大的推動作用。

2、目標管理的概念與特點

目標管理的概念可以從以下幾方面的特點來理解：
(1)目標管理是參與管理的一種形式。目標的實現(xiàn)者同時也是目標的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標。首先確定出總目標，然后對總目標進行分解，逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門、各車間直至每個員工的目標；用總目標指導分目標，用分目標保證總目標，形成一個“目標—手段”鏈。
(2)強調(diào)“自我控制”。大力倡導目標管理的德魯克認為，員工是愿意負責的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性的；如果我們控制的對象是一個社會組織中的“人”，則我們應“控制”的必須是行為的動機，而不應當是行為本身，也就是說必須以對動機的控制達到對行為的控制。目標管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績。這種自我控制可以成為更強烈的動力，推動他們盡自己最大的力量把工作做好，而不僅僅是“過得去”就行了。
(3)促使下放權(quán)力。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻礙大膽授權(quán)的主要原因之一。推行目標管理有助于協(xié)調(diào)這一對矛盾，促使權(quán)力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生氣一些。
(4)注重成果第一的方針。采用傳統(tǒng)的管理方法，評價員工的表現(xiàn)，往往容易根據(jù)印象、本人的思想和對某些問題的態(tài)度等定性因素來評價。實行目標管理后，由于有了一套完善的目標考核體系，從而能夠按員工的實際貢獻大小如實地評價一個人。目標管理還力求組織目標與個人目標更密切地結(jié)合在一起，以增強員工在工作中的滿足感。這對于調(diào)動員工的積極性，增強組織的凝聚力起到了很好的作用。

3、目標管理的基本過程

由于各個組織活動的性質(zhì)不同，目標管理的步驟可以不完全一樣，但一般來說，可以分為以下四步。
(1)建立一套完整的目標體系。實行目標管理，首先要建立一套完整的目標體系。這項工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級確定目標。上下級的目標之間通常是一種“目的—手段”的關(guān)系；某一級的目標，需要用一定的手段來實現(xiàn)，這些手段就成為下一級的次目標，按級順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標，從而構(gòu)成一種鎖鏈式的目標體系。
(2)制定目標。制定目標的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳前提條件。這是一些指導方針，如果指導方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標來。此外，制定目標應當采取協(xié)商的方式，應當鼓勵下級主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標，然后由上級批準。
(3)組織實施。目標既定，主管人員就應放手把權(quán)力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標主要靠執(zhí)行者的自我控制。如果在明確了目標之后，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標管理的主旨，不能獲得目標管理的效果。當然，這并不是說，上級在確定目標后就可以撒手不管了。上級的管理應主要表現(xiàn)在指導、協(xié)助、提出問題，提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。
(4)檢查和評價。對各級目標的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進行檢查，檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責成專門的部門進行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標。對于最終結(jié)果，應當根據(jù)目標進行評價，并根據(jù)評價結(jié)果進行獎罰。經(jīng)過評價，使得目標管理進入下一輪循環(huán)過程。

4、目標管理的局限性

盡管目標管理方法有很多優(yōu)點，但它也有若干弱點和缺點。有的缺點是方法本身存在的，另外一些則是在運用中引起的。
(1)對目標管理的原理和方法宣講得不夠。目標管理看起來簡單，但要把它有效地付諸實施，則尚需各級主管人員對它有詳盡的了解和認識。這就需要對目標管理的整個體系做耐心的解釋工作，說明目標管理是什么；它怎樣發(fā)揮作用；為什么要這樣做；它在評價管理工作成效時起些什么作用；以及參與目標管理的人能得到什么好處等。
(2)沒有把指導方針向擬定目標的各級主管人員講清。目標管理和其他各種計劃工作一樣，如果那些擬訂目標的各級主管人員得不到必要的指導方針，不了解計劃工作的前提條件和企業(yè)的基本戰(zhàn)略和政策，那么他們就無法制訂出正確的目標，也就無法發(fā)揮目標管理的作用。
(3)目標難以確定。一方面可考核的目標是難以確定的；另一方面使同一級主管人員的目標都具有正常的“緊張”和“費力”程度更是困難的，而這兩個問題恰是使目標管理取得成效的關(guān)鍵。
(4)目標一般是短期的。幾乎在所有實行目標管理的組織中，所確定的目標一般都是短期的，很少超過一年，常常是一季度或更短些。強調(diào)短期目標的弊病是顯而易見的，因此，為防止短期目標所導致的短期行為，上級主管人員必須從長期目標的角度提出總目標和制定目標的指導方針。