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績效衡量標準

2017-03-21 14:47 作者：張國祥 點擊：

績效衡量指標是個人或組織實現(xiàn)目標或達成目的的程度，因而也是評價管理好壞的尺度，同時也是管理改善的依據(jù)。

績效衡量標準因企業(yè)而異。同一企業(yè)在不同的時段也有差異。隨著企業(yè)管理水平的提升，績效標準趨向于逐年提升。
績效衡量方法使用得當可能成為企業(yè)改善績效的助推器，使用不當可能成為績效改善的攔路虎。如果績效評價指標不能公正公平客觀，就會導致弄虛作假，不少企業(yè)出現(xiàn)的“多干不如少干、少干不如不干”的局面，就是績效衡量標準與評價方法存在問題所致。
根據(jù)趨利避害原則，員工行為會趨于利益最大化選擇，付出與回報成正比，高難度帶來高回報，就可能激勵員工承擔更大責任、創(chuàng)造更多績效。要獲得績效最大化，績效衡量標準的建立就顯得十分重要。
建立績效衡量標準必須遵循以下原則：可評價、可比較、可實現(xiàn)、可接受、可操作、定量定性結(jié)合、長期短期結(jié)合。概括起來就是“五可原則”與“二結(jié)合原則”。
1、可評價原則。
如“工作認真”“態(tài)度積極”“服從指揮”等無法客觀評價的行為就不必列入績效衡量標準中來，盡量減少主觀評價指標。如“收銀無差錯”“報表無延誤”“交辦工作無遺漏”才可以進行評價。評價標準還須與崗位職責對應(yīng)，否則也無法評價。
2、可比較原則。
既可以相同崗位前后比較，也能夠不同崗位橫向比較，不能讓某些崗位標準過嚴，也不能讓某些崗位標準過寬，企業(yè)內(nèi)部按照同一尺度即可。
3、可實現(xiàn)原則。
標準不能超越企業(yè)實際，不能讓多數(shù)員工再怎么努力都達不到要求。要避免把標桿人物達到的水準界定為大眾化標準。制訂標準一定要以大多數(shù)員工能夠做到為標準。“讓員工跳起來夠得著”是制訂標準的最佳選擇。
工作達標才能激勵員工更好工作；總是不達標則會導致員工挫折感增加，反而不利于員工潛能發(fā)揮。
4、可接受原則。
評價標準一定要企業(yè)大多數(shù)員工認同。認同和承諾過的目標易于實現(xiàn)。員工不認同，就不可能推動工作開展，更不會帶動績效改善。這與員工參與管理是一脈相承的。
5、可操作原則。
評價標準不能含混不清、抽象，而必須具體明確，一目了然，便于使用，可以直接操作，即可進行測量；同時還要滿足投入成本不能過高的要求。評價成本高又違背了管理效益最大化原則?？冃в肋h是做出來的，不是評出來的。如有的企業(yè)有對業(yè)務(wù)員的客戶滿意度評價，怎么測評？誰來幫助評價？堅持公司原則的業(yè)務(wù)員可能得低分，犧牲公司原則討好客戶的業(yè)務(wù)員一定得高分。此類評價，花費成本大，還不能取得真實評價，往往變成走形式，則不如不搞。
6、定量定性結(jié)合原則。
定量評價固然重要，但是也不能排除定性分析。企業(yè)對不作為、對推諉行為必須進行評價，必須改變“多干多錯、不干不錯”的混亂局面。為此必須增加定性考核指標，對不作為、推諉、工作責任上移定出扣分評價標準。
7、長期短期結(jié)合原則。
員工由于分工的不同，有的崗位可以立竿見影地看到業(yè)績，有的崗位需要滯后看到業(yè)績，有的崗位是輔助同事的，可能一年也見不到業(yè)績。如果我們“唯業(yè)績論”，就會出現(xiàn)厚此薄彼的情形，就會出現(xiàn)大家搶著做表面上能夠看出業(yè)績的工作，而那些對企業(yè)長遠發(fā)展有意義而且必不可少的工作就會被忽略。
還以銷售管理為例，有的業(yè)務(wù)員為了自己業(yè)績增加，不惜破壞公司規(guī)則，跨地區(qū)銷售，惡意竄貨，甚至低價搶單，短時間內(nèi)，他的個人業(yè)績一定會上去，長時間來看，必定損害企業(yè)整體利益。

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