雖然從印度制藥業(yè)脫穎而出，瑞迪博士藥廠（Dr.Reddys Lab，以下簡稱“DRL”）卻顯得頗為與眾不同。得益于公司成立之初就開始實施的積極全球拓展策略，這個總部位于印度南部海得拉巴的制藥企業(yè)已經躋身于美國仿制藥市場上前十大企業(yè)之列，同時在英國、德國或是俄羅斯市場上也有著不俗的表現(xiàn)，海外市場上的營業(yè)收入已經占據了這個印度企業(yè)總收入的壓倒多數(shù)比重。不過更重要的是，在短短的不到30年創(chuàng)業(yè)歷程中，DRL在印度制藥界內激烈的競爭中力拔多項頭籌，由此奠定了如今印度制藥龍頭的地位，在全球仿制藥市場、以及原料藥生產等諸多領域內的表現(xiàn)都是可圈可點。

作為印度制藥界創(chuàng)新的先驅，DRL已經在全新醫(yī)藥產品開發(fā)的道路上走過了漫長的歲月。它不僅成為了印度開發(fā)第一個生物仿制藥的企業(yè)，同時也將為印度開發(fā)首個真正意義的完全創(chuàng)新藥物。的確，RDL的成就從一個側面反映了印度制藥界從弱到強的發(fā)展歷程，同時也是印度制藥界從仿制走向創(chuàng)新的最好見證。

傳奇企業(yè)家

瑞迪博士藥廠創(chuàng)始人是印度的傳奇企業(yè)家安吉？瑞迪博士。1940年，安吉？瑞迪出生于印度南部的一個富裕農場主家庭。1958年，他獲得學士學位之后進入了孟買大學，繼續(xù)深造最終獲得了制藥和化學工程的博士學位。1969年，瑞迪進入了印度最大的國有制藥企業(yè)DRL開始工作。正所謂生逢其時，僅僅幾年之后，印度英迪拉甘地政府大幅度地修訂了專利法，放棄了藥品化合物專利的保護，從此迎來了印度本地制藥產業(yè)的黃金大發(fā)展時代，各制藥企業(yè)競相大力投入到工藝技術發(fā)展之中。僅僅對于DRL而言，它最初曾經依靠前蘇聯(lián)的技術援助，但很快轉弱為強，反而向前蘇聯(lián)輸出制藥技術。

美好的前景鼓舞著志向遠大的瑞迪博士，在DRL中的數(shù)年歷練更是豐富了他的工作經驗。1975年，瑞迪博士離開DRL開始獨立創(chuàng)業(yè)。從1976年開始，瑞迪博士不斷地尋找自己的生意伙伴并開辦了Uniloids公司等一系列企業(yè)，從事著化學原料藥的生產和銷售。多年后，當瑞迪博士回顧這段生涯時，他解釋離開DRL的理由：“我在DRL辛勤工作只能賺取這樣一點點的盧比。但如果我成為一個企業(yè)家，開發(fā)出和西方技術一樣優(yōu)秀的制藥技術，那我一開始就能賺大錢，這就是我要離開DRL的原因。”

隨著羽翼漸滿，瑞迪博士已經不再滿足于簡單的原料藥生產銷售，醫(yī)藥制劑成品無疑將帶來更多的財富和價值。1984年，瑞迪博士募集了4萬美元資金，同時向銀行貸款了12萬美元，成立了一個以自己名字命名的瑞迪博士藥廠（Dr. Deddy’s Laboratory，DRL），開始了新的創(chuàng)業(yè)歷程。

DRL的制劑產品首先針對了印度最普遍的疼痛疾病，通過開發(fā)生產一系列的止痛藥物，這個新生代制藥企業(yè)在印度市場上站穩(wěn)了腳跟。與此同時，對醫(yī)藥技術具有深厚洞察力的瑞迪博士十分擅長于“緊跟世界潮流”，利用印度專利法對化合物保護的缺位，不斷地在第一時間內開發(fā)全球最暢銷藥物的仿制產品，例如拜耳醫(yī)藥的環(huán)丙沙星和阿斯特拉（現(xiàn)英國阿斯利康的前身）的奧美拉唑。特別是后者，在創(chuàng)業(yè)初期為整個DRL帶來了巨大的成功和滾滾而來的收入，以至于瑞迪博士面對媒體說：“除了阿斯特拉，我們應當是全球最大的奧美拉唑生產企業(yè)”。

1986年，DRL在孟買證交所上市。同一年，公司的第一批甲基多巴原料藥開始出口歐洲。不過，更重大的成就出現(xiàn)在1987年：公司生產的布洛芬制劑獲得了美國FDA批準的美國市場通行證，同時生產設施也通過了美國FDA的GMP認證。這一系列的成就促使著DRL成為整個印度制藥界的國際化先驅，時至今日它依然是印度制藥業(yè)進入西方制藥市場的領軍企業(yè)。一年后，DRL收購了生產半合成青霉素類藥物的原料藥企業(yè)Benzex藥廠，進而穩(wěn)固了其原料藥出口的經營收益。

創(chuàng)新的力量

20世紀的90年代依然是印度制藥產業(yè)發(fā)展的黃金時代，大大小小的制藥公司紛紛將國外最先進的產品“拷貝不走樣”地移植到印度市場來。與此同時，上世紀90年代初前蘇聯(lián)和東歐的計劃經濟體制解體更是為印度制藥企業(yè)帶來了一片新的市場發(fā)展空間：1991年，DRL首先將產品輸出俄羅斯市場；4年后，DRL在當?shù)嘏d建了合資企業(yè)。

在一片繁榮面前，DRL依然保持著相當?shù)念I先優(yōu)勢，特別它是當時印度第一個出口諾氟沙星和環(huán)丙沙星的原料藥企業(yè)。雖然如此，瑞迪博士卻無法陶醉在已有的各種成就之中—由于整個印度產業(yè)界都醉心于仿制藥物的開發(fā)，有時候甚至造成了某一個藥物被多達100個印度藥廠仿制的局面，如此高度的競爭從長遠上只能迫使企業(yè)走上薄利多銷的惡性競爭之路。更為嚴酷的是，當時的印度政府已經開始尋求加入世界貿易組織，這將意味著印度終有一天將改變現(xiàn)有的專利保護制度，重新把化合物保護納入到印度專利法之中，進而完全改變現(xiàn)有的印度制藥業(yè)發(fā)展模式。與此形成鮮明對照的是，由于印度的科學家找不到醫(yī)藥創(chuàng)新的出路，他們的出路也許只能是移居海外，而這對整個產業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的后果自然是不言而喻的。

盛世下涌動的危機暗流刺激著瑞迪博士，這位深謀遠慮的印度企業(yè)家為此重新為它一手創(chuàng)建的這個制藥企業(yè)修訂了發(fā)展戰(zhàn)略。1993年，瑞迪博士研究基金會首先成立，整個公司也在這一時刻啟動從仿制藥企業(yè)向創(chuàng)新醫(yī)藥企業(yè)的轉變。為此，瑞迪博士特意在號稱為“印度硅谷”的班加羅爾對外界宣布：“不要認為我們不能一擲千金地開發(fā)新藥，印度企業(yè)并不會對此回避。”雖然如此，當時的印度社會對瑞迪博士所描繪的遠大前景依然存在著懷疑的態(tài)度，畢竟此前從沒有印度企業(yè)有研發(fā)新藥的先例，更何況印度當時糟糕的知識產權保護體系也并不具備為本地企業(yè)開發(fā)新藥保駕護航的能力。

新藥研發(fā)首先從“me-too類的藥物”開始。換而言之，DRL的新藥研發(fā)主要針對一個現(xiàn)有的醫(yī)藥產品進行化學結構的輕微修改或是制劑工藝的進一步提高，最終產生一個全新的醫(yī)藥產品，這個新產品必須具有足夠的新穎性，從而能夠實現(xiàn)以專利的方式進行知識產權保護。此外，為了保證研發(fā)的最終收益，DRL的很多科研項目都定位于臨床界的諸多疑難雜癥，如以糖尿病為主的代謝性疾病或是癌癥的治療。為了保證未來參與到更多的國際性新藥研發(fā)合作，DRL內部還建立了和大型制藥企業(yè)并無二致的全球新藥研發(fā)通行的規(guī)范化操作。

1995年，DRL開發(fā)了一款新的糖尿病藥物制劑首次成功申請了專利。兩年后，DRL再次開發(fā)了一個新的胰島素增敏劑產品balaglitazone?？紤]到后續(xù)臨床研究需要大量資金投入，這個產品被轉讓授權給專業(yè)從事胰島素巨頭諾和諾德公司進行進一步研究。這是印度制藥產業(yè)的一個劃時代的事件，因為這不僅是印度企業(yè)開發(fā)的第一個創(chuàng)新藥物，也是印度企業(yè)所參與的第一次國際性研發(fā)合作。隨后，DRL的第二個胰島素增敏劑產品ragaglitazar和新一代降糖藥DRF-4158分別許可授權于諾和諾德和諾華公司，DRL由此鞏固了其在印度藥物創(chuàng)新中的排頭兵地位。

闖蕩美利堅

新藥研發(fā)僅僅是瑞迪博士高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光的一部分。在整個公司戰(zhàn)略轉型成為一個研發(fā)型的制藥公司之際，如何為一擲千金的研發(fā)籌措資金成為了一項刻不容緩的工作。在這一問題上，瑞迪博士將眼光投向了海外市場，畢竟這是一片進入壁壘更高但收益同樣更高的廣闊市場。1994年，DRL發(fā)行了4800萬美元的全球存托憑證，用于建造一個符合西方國家規(guī)范的藥品生產基地。同一年，公司首次在美國新澤西州建立了分公司，進而在美國市場上建立了自己的橋頭堡。

為了進一步融合到北美市場，DRL于1999年在美國佐治亞州的亞特蘭大市成立了一個研發(fā)中心，以吸納美國當?shù)厝瞬偶尤肫髽I(yè)的新產品開發(fā)。同一年，DRL收購了印度企業(yè)ARL公司，以此強化企業(yè)的銷售能力并豐富了產品結構。一年后，DRL發(fā)起對另一家印度企業(yè)Cheminor藥廠的收購。Cheminor藥廠掌門人，也就是瑞迪博士的女婿帕薩德加入了其岳父的公司，并在2001年出掌副董事長兼首席執(zhí)行官一職至今。在接二連三的收購計劃中，DRL建立了新的戰(zhàn)略布局，并在規(guī)模上成為了印度的第三大制藥企業(yè)。

2001年4月，DRL成功在紐交所上市，使之成為了日本藥企之外第一個在紐交所上市的亞洲制藥公司。此時，瑞迪博士對《商業(yè)周刊》評論表示：“我們正在成為一個真正的創(chuàng)新性制藥公司，在全球范圍內開發(fā)和上市營銷我們的產品。”

同樣在2001年，DRL開發(fā)的40mg劑量的百憂解片劑成為了公司歷史上第一個美國市場的首仿藥，這也是印度企業(yè)在美國仿制藥市場中的第一個首仿藥，因此根據美國法律獲得了180天的仿制藥市場獨占權。從某種角度來說，贏得美國市場中首仿藥是DRL一貫重視研發(fā)的回報，同時與其積極的市場研究密不可分：在前期的市場調研中，DRL發(fā)現(xiàn)盡管美國市場上的百憂解片劑主要為20mg，但很多美國醫(yī)生習慣于讓每次服用2片20mg的百憂解片劑。為此，公司迅速決策開發(fā)40mg產品，并在這個產品的仿制藥競賽中成為了第一個沖過終點線的企業(yè)。借助于美國合作伙伴Pharmaceutical Resources公司的市場營銷網絡，DRL憑借著這個產品實現(xiàn)了美國銷售當年90%以上的井噴式增長。在2001財政年度內，這個仿制藥明星的銷售額占公司所有仿制藥銷售收入的比例超過了80%。

全球布局

2002年，DRL啟動了它第一次海外并購案，以900萬美元的代價收購了英國BMS藥廠以及其下屬的藥品營銷和配送企業(yè)Meridian公司。BMS藥廠和Meridian公司在英國擁有完整的口服制劑生產設施和營銷渠道網絡，由此促使著DRL如愿以償?shù)剡M入了英國醫(yī)藥市場，并以此為重要的起點開始布局整個歐洲的仿制藥市場。

2006年，DRL移師德國，以4.8億歐元收購德國第四大制藥企業(yè)Betapharm公司，這也是印度制藥歷史上最大規(guī)模的海外并購案。此時此刻，雖然全球仿制藥市場呈現(xiàn)出一片欣欣向榮的持續(xù)增長局面，但整個市場的競爭卻在以梯瓦制藥和山德士為代表的仿制藥巨頭頻頻實施的激進并購策略中不斷加溫。由此，為了能在西方發(fā)達市場中充分站住腳跟，主動的企業(yè)并購成為了DRL這樣新來者的一種最好策略。通過企業(yè)的并購，DRL將有機會在某一個細分市場或區(qū)域市場中開疆拓土，從而獲得最大的收益。

除了印度企業(yè)與生俱來的廉價運營成本優(yōu)勢，未來的仿制藥市場競爭同樣也需要在工藝技術方面占據制高點。為此，DRL于2005年以5900萬美元的價格收購了羅氏制藥在墨西哥的一處原料藥生產基地。在DRL的管理層看來，這處生產基地代表著全球原料藥生產的最高水平和最先進管理規(guī)范，不僅通過了FDA等藥政部門的GMP認證，同時還擁有著一批忠誠的跨國制藥企業(yè)客戶。為此，DRL利用羅氏制藥脫身于原料藥生產的戰(zhàn)略調整的有利機會，以相對合適的價格獲得了高端原料藥的生產能力，不僅贏得了一批新的原料藥采購大客戶，同時也全面提升了整個企業(yè)的原料藥生產管理水準。

隨著DRL向西方發(fā)達國家市場的日漸滲透，公司逐漸和這些市場中的競爭對手開始短兵相接。2003年，DRL在美國上市了一款解熱鎮(zhèn)痛藥物美林的仿制藥，并首次在北美大地上組建自己的營銷團隊負責對這個產品的市場推廣，籍此強化自身在美國市場上的競爭力。隨后，DRL又瞄準了輝瑞公司的暢銷產品高血壓藥物絡活喜，但卻遭到了輝瑞強大的訴訟反擊，最終并沒能如愿以償。不過“失之東隅，收之桑榆”，DRL在進行專利戰(zhàn)爭的同時也選擇了專利合作，并與默沙東公司達成2個重要協(xié)議，于2006年獲得了生產其專利到期藥物保列治和舒降之的授權仿制藥權利，從而成為了這兩個產品專利到期的最大受益者之一。

2006年的DRL迎來了另一個值得紀念的時刻：公司的銷售收入在這一年12月首次突破了10億美元大關，這也標志了DRL成為整個印度制藥行業(yè)中增長最迅速的企業(yè)，同時也是海外銷售比重最高和贏利能力最強的制藥企業(yè)之一。雖然每一次海外拓展都包含著個中的甜酸苦辣，但DRL還是在它短短的22年創(chuàng)業(yè)歷程中一次又一次地扮演了印度制藥業(yè)開拓先鋒的角色，寫下了一部部的傳奇篇章。

未來的競爭力

2007年4月，DRL成功地研制開發(fā)羅氏抗癌藥物美羅華的仿制藥Reditux，從而成為了全球第一個推出單克隆抗體仿制藥的仿制藥企業(yè)。在印度海得拉巴DRL的總部內，100多名印度當?shù)氐哪[瘤專家出席了這個產品的上市會。

其實早在2001年，DRL就成立了下屬機構Aurigene技術開發(fā)公司，專門從事于生物技術的開發(fā)。通過業(yè)內廣泛的合作、許可協(xié)議以及服務合同等各種手段，DRL在印度制藥行業(yè)中又一次領跑生物技術產品開發(fā)，而且在Reditux之前已經成功地仿制了安進產品Neupogen，用于幫助貧血病人恢復體內白細胞水平。相比較而言，生物仿制藥開發(fā)的技術難度更大，同時所需的研發(fā)資金也更多，因此歷來被視為仿制藥巨頭們所心儀的未來業(yè)績推動劑。相比較而言，印度藥政部門為此類產品的研究上市提供了更為寬松的環(huán)境，由此刺激了DRL充分地利用了印度本地豐富而價廉的研發(fā)資源開發(fā)這些生物產品，并幫助它在未來時機成熟之后在歐美市場上推出以擴大投資回報。2010年8月，DRL開發(fā)的印度第一個治療貧血的長效EPO產品在印度上市，這是安進公司Aranesp的仿制藥，再次在印度制藥界內的生物競賽中拔得頭籌。除此之外，DRL在同一時期內還在開發(fā)另外6個生物仿制藥，進一步為生物仿制藥時代到來做好了準備。

作為印度制藥業(yè)內最早投身于創(chuàng)新藥物開發(fā)的企業(yè)，DRL卻至今還沒有最終的創(chuàng)新產品進入市場，這也從側面反映了從仿制到創(chuàng)新的轉變過程的艱巨性。即便如此，第一個balaglitazone已經完成了III期臨床試驗中的早期研究，且結果喜人，從而鼓舞著DRL繼續(xù)努力直至最終在全球范圍內推出這個產品。一旦最終成功，這將是有史以來印度制藥企業(yè)開發(fā)的第一個真正意義的創(chuàng)新性醫(yī)藥產品。

為了進一步加強企業(yè)的研發(fā)實力，2009年DRL開始對自身的研發(fā)架構進行了一次重組，將現(xiàn)有的研發(fā)資源整合至下屬的研發(fā)機構Aurigene公司，以實現(xiàn)研發(fā)資源整合和優(yōu)化的目標。與此同時，公司還將成立一支專門的新研發(fā)團隊，通過與公司內外部的廣泛合作專注于專利醫(yī)藥產品的研發(fā)。這個新的團隊不僅將為未來企業(yè)產品庫負責，同時還需要在制劑技術上與其競爭者實現(xiàn)差異化以鞏固優(yōu)勢。

在公司傳統(tǒng)經營業(yè)務仿制藥方面，在DRL耕耘了歐美市場10多年之后，2009年它與GSK組成戰(zhàn)略聯(lián)盟關系：兩者將緊密合作，在印度之外的新興市場中因地制宜地投放各種仿制藥產品。在這樣的合作中，DRL主要提供價廉物美的醫(yī)藥產品，依托于GSK在全球各地的營銷渠道以獲得最大的營銷收益，首次合作主要于2010財政年度在兩個海外市場中上市DRL的8個仿制藥產品。一年后，DRL與本國西普拉公司達成協(xié)議，將在俄羅斯和烏克蘭市場中利用DRL已經建成的營銷團隊推廣西普拉的產品，與此同時DRL還將引進英國Vitabiotics公司的保健產品以期進一步開拓不斷增長的獨聯(lián)體醫(yī)療醫(yī)藥市場。

不過前進道路也并不永遠一帆風順。DRL自2006年在德國收購了Betapharm公司之后，德國的市場銷售并未取得預料中的增長，相反卻因市場上的頻頻挫折外加高昂的人力成本，而在2009至2010年出現(xiàn)了虧損局面。為此，DRL已經開始對Betapharm業(yè)務重組并進行必要的裁員，但DRL還是誓言不放棄Betapharm，畢竟德國市場是歐洲最大的仿制藥市場，同時也是公司未來高端新產品的主要目標市場。

從1984年的4萬美元開始，DRL在20多年的時間內，依靠著其創(chuàng)始人瑞迪博士的遠見和勇氣發(fā)展成為了橫跨全球40多個國家，同時年銷售額超過15億美元的跨國企業(yè)。雖然時過境遷，如今的全球仿制藥市場已經迥異于20多年前的市場格局，不過DRL的成長史已經為整個行業(yè)上了一課，那就是強大的研發(fā)能力、敏銳的市場嗅覺以及誓奪第一的拼搏精神仍將是醫(yī)藥行業(yè)內后起之秀成功的必備因素