在2015的連番痛斬下，每個產品與原中標價相比，一降再降，當降到只剩30個點時，代理商要造反棄市。2016年，一進新年，各種壞消息又交替而至，逼得藥企不得不停下來，你看我我看你相互問：怎么辦？

筆者沒有只看痛點的習慣，只會習慣性的去痛點中找機會。所以當筆者按邏輯認真把國家大政策和市場微觀小政策細細梳理了一遍，又對在2014年起即對原底價招商模式進行了充分改造或轉型的相關企業(yè)進行了走訪后，引出這么幾點結論和預判：

1、代理商縮減或放棄市場同時，也讓出了市場控制權，原負責臨床代表仍滯留在醫(yī)院，快速對接銷售鏈是當務之急，同時這給藥企騰出了招商代理模式改造，與今后做大市場的空間。

2、分級診療的推動實施，基層與上級醫(yī)院藥品供應鏈的打通，上級醫(yī)院門診前移下沉至社區(qū)，即一舉破解了原社區(qū)醫(yī)生不會看病導致首診無法實現(xiàn)的困局，又確保了轉診和繼續(xù)謀求處方權變現(xiàn)，給以中成藥為代表的粘性產品帶來更廣大市場。

3、中成藥在二級以上醫(yī)院暫受“打壓”，而西藥一致性評價是“致命”的準入，面對一個產品通過一致性評價實際要接近付出近500萬的費用時，相關西藥企業(yè)必然要對批文進行取舍，2018年大限前大部份西藥必然面臨市場收縮，會清洗掉大半嚴重同質化產品，時間結點到來必然給中成藥騰挪出更多空間。

4、藥企預前補位并做強市場的有效路徑與方法——傭金制代理下，在通過商務改造后，以醫(yī)院為單位，代理商與 “代理人”并行的精細化招商管理模式破土而出。

5、處方藥企與OTC企業(yè)進行戰(zhàn)略合作，并引入破解最后一公里障礙的第三方，在社區(qū)、縣級市場利用各自優(yōu)勢和銷售隊伍，在戰(zhàn)略上進行統(tǒng)一指揮和管理，整合產品，整合渠道，在統(tǒng)一兵種聯(lián)合作戰(zhàn)下，反讓產品滲透力更強，產品銷售渠道獲得了更廣泛空間。

通過在立足自身打破原市場“疆界”之分，充分整合資源破局的思路指導下，先走一步的企業(yè)在2015年確獲得了不俗的業(yè)績，給同行予以了可借鑒的啟示。