說說組織除冗——互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代組織變革淺談

作者：張國祥 2015年7月16日

互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，去中間層、管理扁平化的呼聲可謂此起彼伏、不絕于耳！更有甚者，要砍掉中間層，去管理層的嘗試也時(shí)時(shí)見諸網(wǎng)絡(luò)。這到底是怎么回事？面對(duì)這場(chǎng)前所未有、遍布全球的“加”（互聯(lián)網(wǎng)+）與“減”（去管理層）的浪潮，廣大中國企業(yè)應(yīng)該何去何從？作何決策？正確應(yīng)對(duì)會(huì)對(duì)中國企業(yè)的生存與發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，反之亦然。

任何管理理論的誕生都是緣于時(shí)代的要求、任何管理方式都是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)物。在管理理論上，筆者認(rèn)為沒有放之四海而皆準(zhǔn)的理論，在管理方法上，筆者也認(rèn)為離開了特定的時(shí)空，曾經(jīng)管用的方法也可能變得不合時(shí)宜。誕生于百年前的科學(xué)管理理論和科層管理方法雖然其中的部分觀點(diǎn)和方法仍然適用，但是不得不承認(rèn)：在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，的確是有許多內(nèi)容過時(shí)了！“金字塔”似的組織結(jié)構(gòu)在一般員工無法獲得全面信息的時(shí)代無疑是最好的選擇！在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，員工有可能比管理層更快獲得工作所需的信息，此時(shí)此刻，如果再沿用傳統(tǒng)的層層匯報(bào)層層請(qǐng)示的做法無疑是對(duì)員工極大的不信任，也是組織效率的極大浪費(fèi)。

管理就是做決策，服務(wù)也是在做決策。而做決策的前提是掌握充分的信息。在工業(yè)化早期，一線員工無法獲得工作所需的信息，當(dāng)然也就無法做決策。面對(duì)員工眾多的時(shí)候，增設(shè)多個(gè)中層管理崗位，以便一線員工的問題或需求能夠第一時(shí)間傳達(dá)給企業(yè)決策者。顯然，這在當(dāng)時(shí)也是為了加快反應(yīng)速度的最好選擇。只不過，時(shí)代在發(fā)展、科技在進(jìn)步，員工與決策者之間的距離不再是獲得信息的障礙，員工與決策者可以在線交流，中間層“冗余”問題就凸顯出來了。在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，身處一線或者面對(duì)顧客的員工往往是信息獲取的第一人，在應(yīng)對(duì)工作和服務(wù)顧客上，他們完全可以按照企業(yè)的制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程做出決策。因?yàn)榻裉斓膯T工大多數(shù)都是有知識(shí)的員工，不再像他們父輩沒有受過或者只受過很少的教育、看不懂處理標(biāo)準(zhǔn)，因此讓一線員工按照現(xiàn)實(shí)情況擁有決策權(quán)成為可能，從快速反應(yīng)的角度也完全必要。“讓聽到炮聲的人做決策”其道理也在于此。

因此，“去管理層”是時(shí)代發(fā)展的需要，是員工進(jìn)步的產(chǎn)物，是快速響應(yīng)顧客的必然選擇。

為了順應(yīng)潮流，迎接挑戰(zhàn)，適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代來臨，早在二年前，海爾就開始進(jìn)行“外去中間商、內(nèi)去隔熱墻”的變革活動(dòng)。“內(nèi)去隔熱墻”就是去中層管理者活動(dòng)。海爾連續(xù)二年裁減中層管理者二萬六千多人，這不僅為企業(yè)節(jié)省了一大筆管理費(fèi)用，而且大大加快了市場(chǎng)響應(yīng)速度。小米手機(jī)生產(chǎn)商一開始就強(qiáng)調(diào)去管理層、去繁雜的績效考核，也強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)，其結(jié)果是小米以最低的價(jià)格提供了性能價(jià)格比最優(yōu)的智能手機(jī)，在市場(chǎng)上贏得了良好的口碑！

世界上所有優(yōu)秀的企業(yè)都是在變革中成長壯大的。經(jīng)營企業(yè)“不進(jìn)則亡”，變革或者說創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展永恒的主題。在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，更是如此！

那么，如何去管理層，消除組織冗余就成了擺在所有企業(yè)面前的一個(gè)緊迫的話題。在全球經(jīng)濟(jì)一體化時(shí)代，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)無不取決于響應(yīng)速度的競(jìng)爭(zhēng)，也就是流程優(yōu)劣的競(jìng)爭(zhēng)。組織架構(gòu)在筆者的管理理論體系中就是“企業(yè)管理流程的第一級(jí)流程”（詳見筆者專著《用流程解放管理者》）。消除“組織冗余”就是筆者的流程優(yōu)化！

說到“組織除冗”，大多數(shù)人首先想到的很可能是“裁員”。沒錯(cuò)，“組織除冗”一般情況下需要裁員。如果組織內(nèi)部人浮于事，裁員是自然而然的事情。“裁員”是人就會(huì)，問題在于：裁誰？為什么要裁？裁員之后如何善后？裁員之后如何確保組織運(yùn)行效率更加高效？我認(rèn)為這些問題僅僅涉及到“組織除冗”的一部分。組織“冗余過多”是什么原因造成的？表象是什么？背后的根源又是什么？如何才能干凈徹底“除冗”，讓組織煥發(fā)生機(jī)和活力才是問題的關(guān)鍵所在！

流程優(yōu)化是企業(yè)管理的長期工作，在組織冗余過多的企業(yè)可能就是緊迫工作。消除組織冗余絕不是“裁員”那么簡(jiǎn)單，對(duì)當(dāng)今中國企業(yè)應(yīng)該是一場(chǎng)戰(zhàn)略變革！

如果企業(yè)選擇消除組織冗余，筆者從專業(yè)的角度建議如下：思想除冗、制度除冗、流程除冗、人員除冗，最后達(dá)到“組織除冗”、運(yùn)行高效的目的。

一、 思想除冗

我在為企業(yè)咨詢服務(wù)過程中遇到的最大障礙就是思想障礙。人們?cè)陂L期粗放管理的企業(yè)養(yǎng)成的思維習(xí)慣和思想觀念嚴(yán)重制約了企業(yè)員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。許多“落后”的觀念導(dǎo)致的落后認(rèn)識(shí)、低效行為比比皆是。比如說“加班就是敬業(yè)”、比如說“辛苦就是認(rèn)真”、比如說“事事請(qǐng)示報(bào)告就是忠誠”……結(jié)果，為了“敬業(yè)”，本來八小時(shí)之內(nèi)可以完成的工作一定要拖到下班二小時(shí)之后才完成，因?yàn)閯e人都在加班，你早走了就是不敬業(yè)。批駁理由本人在《誰說加班就是敬業(yè)？》一文中講得很透徹了，此處不再重復(fù)。后二個(gè)問題都是這一問題的衍生品。

如果我們對(duì)習(xí)以為常、重復(fù)進(jìn)行而又不能給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)沒有從思想上認(rèn)識(shí)到它的危害，怎么可能改變“冗長”的辦事流程、改變拖拉的習(xí)慣？

二、 制度除冗

落后思想落后觀念主導(dǎo)下的制度設(shè)計(jì)怎么可能產(chǎn)生高效的規(guī)則？此其一。

其二，制度以抄襲為主，根本不考慮企業(yè)實(shí)際，更有甚者套用法律法規(guī)，通篇充斥“原則上”“有關(guān)部門”“相關(guān)單位”，毫無可操作性，當(dāng)然也就毫無可行性。最荒唐的就是最后的“解釋權(quán)”說明，如“本制度的解釋權(quán)屬于某某部門”。一個(gè)制度，部門人員幾個(gè)月甚至幾年都寫不清楚，出了問題，你讓他怎么解釋？一個(gè)企業(yè)制度建設(shè)是董事長的責(zé)任，總經(jīng)理是執(zhí)行制度的人。即使總經(jīng)理主持起草制度最后也要報(bào)董事長審批。部門哪有制訂制度的權(quán)力（部門主管有草擬制度的責(zé)任）？。

其三，部門各自為政照搬照抄的制度疊床架屋，交叉重疊，相互矛盾，執(zhí)行制度勢(shì)必吵架；不執(zhí)行制度，無所遵循，遇到問題各執(zhí)一詞，也要吵架！企業(yè)員工特別是部門負(fù)責(zé)人之間經(jīng)常吵架的根源在于制度缺陷。

如果不消除冗長低效的制度，或者說不改變制度交叉重疊無可行性的弊端，“組織冗余”就永遠(yuǎn)無法消除！

三、 流程除冗

落后的思想、低效的制度一定導(dǎo)致落后的流程、低效的流程。比如說家家都有的報(bào)銷流程，有的企業(yè)老板事無巨細(xì)錢不論多少都要親自簽字，好像他不審核把關(guān)，錢都被員工騙走了似的。我姑且不說老板簽字有無必要，我只想問一句，當(dāng)報(bào)銷人拿著報(bào)銷單據(jù)找主管、找會(huì)計(jì)、找副總、找老板簽字的時(shí)候，他跑腿或等待的時(shí)間有沒有為公司創(chuàng)造一分錢的價(jià)值？

還有很多日常工作，員工都做了幾年甚至十年了，他對(duì)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)原則都爛熟于心了，可是每到需要決策時(shí)，他仍然需要請(qǐng)示需要報(bào)告。請(qǐng)問，他在請(qǐng)示報(bào)告的時(shí)候，客戶愿意等待嗎？市場(chǎng)愿意等待嗎？好多企業(yè)在請(qǐng)示報(bào)告過程中錯(cuò)失良機(jī)、丟失生意，教訓(xùn)還不深刻嗎？

如果不改變我們的流程，不把責(zé)任劃到崗位，不讓做事的人對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，那么“組織冗余”如何改變呢？

四、 人員除冗

一定有人會(huì)說，這下，你該說到裁員了吧？我告訴各位：人員除冗并不只是“裁員”而已。而且我不裁員依然可以讓人員除冗！除非是一家正在衰退的企業(yè)，否則裁員都不是好的選項(xiàng)。特別是成長型企業(yè)，人員缺口是一定的！我們要做的不是把員工裁掉，而是用其所長、補(bǔ)其所短。企業(yè)通過制度優(yōu)化、流程優(yōu)化，職責(zé)清楚、標(biāo)準(zhǔn)清晰，任何員工都可以比以往創(chuàng)造更大價(jià)值！這就是制度的力量、這就是流程的威力、這也是管理的力量。

企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整、市場(chǎng)萎縮，裁員是必須的。還有，員工自私自利、不想付出卻想多得，即使企業(yè)人員再緊張、缺口再大，筆者也主張堅(jiān)決裁掉、立即裁掉！

五、 “組織除冗”運(yùn)行高效

企業(yè)如果冗員過多，一定有部門設(shè)置和崗位設(shè)置的問題。如果按照我的管理理論，就是企業(yè)的一級(jí)流程（組織架構(gòu)）、二級(jí)流程（崗位設(shè)置）有問題！那么，“組織除冗”一定要先從戰(zhàn)略檢討做起！我們的戰(zhàn)略是否清晰？如果有，再看存在什么問題？如果有問題，根源在哪？根源不外乎：戰(zhàn)略有誤、企業(yè)文化不健康、制度流程不合實(shí)際、員工素質(zhì)不匹配等等。戰(zhàn)略決定企業(yè)的組織架構(gòu)，組織架構(gòu)決定企業(yè)的崗位設(shè)置，崗位設(shè)置決定企業(yè)招聘任用的目標(biāo)與需求，企業(yè)文化決定應(yīng)聘人員的取舍，企業(yè)管理體系或者說用人機(jī)制決定人員去留。

如果一家企業(yè)管理體系健全，用人機(jī)制規(guī)范，冗員不會(huì)產(chǎn)生！反之，如果產(chǎn)生了冗員，就應(yīng)該從大處著手，從優(yōu)化管理系統(tǒng)入手。否則，就事論事，就個(gè)別人說個(gè)別人，永遠(yuǎn)走不出“人浮于事”的怪圈。

如何優(yōu)化系統(tǒng)，筆者專門撰寫了《公司開了，你該這樣管理》來闡述企業(yè)系統(tǒng)建設(shè)的理論與實(shí)戰(zhàn)方法，故此不再重復(fù)。

任何潮流的興起，總有部分弄潮兒拔得頭籌、獲得先機(jī)，成為時(shí)代的寵兒。但是，往往有更多的跟風(fēng)者死于洪流之中。美麗的浪花下面總是暗流涌動(dòng)、危機(jī)四伏。因此，筆者的觀點(diǎn)是：互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，任何企業(yè)都需要做加法，加多少完全取決于企業(yè)所處的行業(yè)、發(fā)展的階段；同理，去管理層時(shí)代（筆者認(rèn)為不如稱之為“-管理層時(shí)代”），任何企業(yè)都要減少管理層，減多少同樣取決于企業(yè)所處的行業(yè)和發(fā)展的階段。所謂“適合的就是最好的”，用在這里恰到好處！

人們都在講回歸簡(jiǎn)單，筆者認(rèn)為二十一世紀(jì)的今天，管理也的確應(yīng)該回歸簡(jiǎn)單，特別是在組織架構(gòu)上簡(jiǎn)單到只需要做好“+-”（加減）法即可。