今年5月以來，醫(yī)藥企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”項目已發(fā)生多起，如上海醫(yī)藥和京東、復星和掛號網(wǎng)、國藥和360等，而從簽訂的合作協(xié)議上看，醫(yī)藥企業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”思路頗為雷同，即藥品生產(chǎn)商或批發(fā)商+互聯(lián)網(wǎng)平臺，各自發(fā)揮“長板優(yōu)勢”，形成從供應到銷售鏈條的閉環(huán)。然而之前九州通和京東等一些不太成功的合作案例，又說明了這種合作的難度。究竟，商業(yè)插上互聯(lián)網(wǎng)的翅膀有多難，插上翅膀的商業(yè)又將往哪兒飛？這是擺在老總面前對于傳統(tǒng)商業(yè)轉型升級的戰(zhàn)略思考。

互聯(lián)網(wǎng)風繼續(xù)吹

自從今年兩會李克強總理提出“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略后，迅速在各行各業(yè)掀起一股互聯(lián)網(wǎng)+的熱潮，如何搭上互聯(lián)網(wǎng)的快車，已經(jīng)提上企業(yè)的議事日期。很多醫(yī)藥生產(chǎn)廠家或商業(yè)公司紛紛想先人一步捷足先登，和互聯(lián)網(wǎng)公司合作，分享政策紅利，這是符合商業(yè)利益的行為。

1）、政府推動，必然會成為一種主流模式，將享受到更多的政策優(yōu)惠，更多的簡政放權，更寬松的市場環(huán)境，做首批吃螃蟹的企業(yè)會一著領先，著著領先。

2）、營銷從顧客到用戶的轉變，新媒體的興起，信息更加扁平化，傳統(tǒng)大眾媒體的失寵，如何對醫(yī)生和患者進行產(chǎn)品的教育是企業(yè)必須面對的新問題，而互聯(lián)網(wǎng)是最直接有效的方式，搶占這個制高點，意味著擁有了吸引用戶的平臺。

3）、傳統(tǒng)模式受到互聯(lián)網(wǎng)新模式的挑戰(zhàn)，增長越來越困難，醫(yī)院市場受招標和二次議價等多重利空影響，對新進入者更是雪上加霜；OTC市場不溫不火，大連鎖對高毛利的追求使傳統(tǒng)品牌普藥被邊緣化。藥企必須創(chuàng)新和突破，才能找到新的增長極，一旦處方藥放開網(wǎng)上銷售，對線下傳統(tǒng)模式的沖擊將更加大，因而互聯(lián)網(wǎng)的無邊界和極速的增長率深受藥企垂青，紛紛未雨綢繆，迎接變化，都想插上互聯(lián)網(wǎng)的翅膀。

4）、互聯(lián)網(wǎng)式的思維和傳統(tǒng)的思維模式大相徑庭，線下的競爭往往是你做第一我做第二，各有各的市場，各自各精彩。而互聯(lián)網(wǎng)世界往往只有第一只有唯一，甚至沒有第二，誰能先把用戶或粉絲吸引住，誰能先搶占用戶的心智，誰就是贏家，贏家通吃。

轉型升級換思路

前途是光明的，道路是曲折的。之前好藥師跟京東展開合作雖然并不算十分成功，但是后面的企業(yè)還是奮不顧身勇往直前，都想成為風口浪尖的“豬”飛起來。

1）、醫(yī)藥廠家或醫(yī)藥商業(yè)擁有醫(yī)藥資深的背景，有品牌有品種有網(wǎng)絡有客戶，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有平臺有技術有流量有用戶，兩者的合作強強聯(lián)合優(yōu)勢互補看起來很美，可為什么大都以失敗或解散為結局呢？關鍵是大家的思維模式相去甚遠。

2）、藥企在互聯(lián)網(wǎng)最缺少的是流量，如果是自建官網(wǎng)，吸引流量是很難也是投入很大的一件事，大部分是借助現(xiàn)有天貓等平臺引流，其次需要大量精通互聯(lián)網(wǎng)的技術人員，以其自己培養(yǎng)需要太多的時間，和互聯(lián)網(wǎng)公司的合作就能很好的解決這二個問題。

3）、互聯(lián)網(wǎng)公司大都不具備藥品的經(jīng)營資質，也缺乏對受國家嚴格監(jiān)管的醫(yī)藥行業(yè)的深刻的理解，缺乏醫(yī)藥專業(yè)的人才，這也是互聯(lián)網(wǎng)公司很積極主動和藥企合作的原因，雙方的需求是匹配的。

4）以上案例的藥企和互聯(lián)網(wǎng)公司的合作僅僅限于雙方經(jīng)營層面的合作，大家都是想找到對方?jīng)]有的條件，通過交換進行合作，希望能發(fā)揮各自優(yōu)勢，得到自己想要的結果，至于是否能長遠發(fā)展共同贏利，甚至各自的價值觀、企業(yè)文化等層面，在目前都是無暇顧及。

怎樣才能飛得更高

戰(zhàn)略落地的關鍵三要素：戰(zhàn)術靈活；資源配套；執(zhí)行到位。醫(yī)藥商業(yè)插上互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略是正確的，但能落地執(zhí)行是關鍵，較好的模式是雙方股權合作。

1）、看起來很美的“商業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”模式還不能顯示其強大的威力，主要受合作雙方的思維模式思維路徑影響，就像兩個刺猬，互相找不到吻合點，而是硬對硬刺對刺。藥企會強調(diào)醫(yī)藥產(chǎn)品的特殊性、專業(yè)性、服務性，互聯(lián)網(wǎng)公司會強調(diào)用戶性，先籠絡用戶，低價促銷吸引眼球，先把競爭者拋離在遠方。不同的目標路徑導致不同的策略和運營。

2）由于傳統(tǒng)藥企在線下的發(fā)展與贏利都能穩(wěn)步前進，但也只是中規(guī)中矩，不像互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā)式增長，所以對于互聯(lián)網(wǎng)公司的燒錢有點心虛，既有資金實力的問題，也有來自董事會和股東的壓力，而互聯(lián)網(wǎng)公司只要融資能繼續(xù)“融下去”，就會有源源不斷的財路，當然用別人的錢，燒起來更豪爽些。

3）如果商業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)僅限于經(jīng)營層面的合作，那是難以產(chǎn)生光彩亮點，主要是因為雙方的需求、價值、目標、路徑等等都難以磨合，“聽誰的”和“誰聽你的”在所謂的戰(zhàn)術運營層面常常會打架。無論是九州通還是上藥與京東的合作，落到運營層面就會產(chǎn)生諸多矛盾，最后的結局可能是不歡而散。

4）真正讓商業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)能發(fā)揮威力的合作首推是股權合作，無論是商業(yè)大集團還是互聯(lián)網(wǎng)公司，由于主體都龐大，股權復雜，難以進行股權合作。筆者認為互相成立一家全新的公司是很好的合作模式，不管是哪家控股，都能按照新公司的戰(zhàn)略，發(fā)揮各自的優(yōu)勢和資源，把董事會的目標落實到戰(zhàn)術中去，完成商業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)的使命和任務。對于中小企業(yè)，更要順應潮流，插上互聯(lián)網(wǎng)的翅膀，實現(xiàn)企業(yè)裂變式的增長。廣東良方藥業(yè)有限公司正和某家有意介入醫(yī)藥電商的互聯(lián)網(wǎng)公司洽談，通過被控購、換股等多種方式，轉變商業(yè)模式，尋求升級換代，加快企業(yè)發(fā)展。畢竟互聯(lián)網(wǎng)公司需要醫(yī)藥GSP的經(jīng)營資質，需要具備醫(yī)藥資深背景的團隊，需要成熟的運營體系，需要穩(wěn)定的供應鏈，才具備飛翔的條件。