中國最近的醫(yī)改步伐顯示出未來整個(gè)市場(chǎng)會(huì)轉(zhuǎn)向控制費(fèi)用為先的模式。這樣的變化對(duì)藥企來說意味著什么？

在一個(gè)正常運(yùn)作的市場(chǎng)中，支付方有最強(qiáng)的動(dòng)力制定規(guī)則，控制醫(yī)療服務(wù)和產(chǎn)品的成本，試圖分開服務(wù)方和產(chǎn)品方，避免他們把利益捆綁在一起推高醫(yī)療開支。

但是在中國，這樣的控制體系缺失了。公立醫(yī)院以藥養(yǎng)醫(yī)，有很強(qiáng)的動(dòng)力去選擇可以擴(kuò)大收入的產(chǎn)品，服務(wù)方和產(chǎn)品方利益一致，選擇產(chǎn)品的主要考慮是經(jīng)濟(jì)回報(bào)，而不是藥效。

在這種體系下，藥企也付出了沉重的代價(jià)——進(jìn)入醫(yī)院的高額通道費(fèi)用。隨著政府不斷促進(jìn)藥價(jià)降低，藥企的利潤空間被進(jìn)一步壓縮，一些企業(yè)將無法承受高額的通道費(fèi)，這種模式必然是不可持續(xù)的。

推動(dòng)整個(gè)體系改變的直接動(dòng)力來自支付方。醫(yī)保面臨強(qiáng)大的財(cái)務(wù)壓力，按照目前醫(yī)療費(fèi)用每年16%的增速，醫(yī)?；蛟S在2024年會(huì)出現(xiàn)高出7000億的不足。因此，支付方有非常強(qiáng)的動(dòng)力去扭轉(zhuǎn)目前高回報(bào)高花費(fèi)的體系。各地的一些醫(yī)改措施也顯示了這個(gè)方向，比如安徽對(duì)三甲醫(yī)院的限號(hào)，迫使病人往下級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)流動(dòng)。

這些轉(zhuǎn)變對(duì)于藥企來說意味著什么？未來可能要做好三方面轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備。

1、量和價(jià)的平衡

首先是在量和價(jià)格上的平衡策略。目前由于高額的通道成本，公立醫(yī)院以藥養(yǎng)醫(yī)導(dǎo)致在采購的時(shí)候更愿意使用更貴的藥，這樣就可以得到更高的15%加成?？蛇@種模式也嚴(yán)重壓縮了藥企的利潤空間，不得不通過更高的價(jià)格來彌補(bǔ)。這造成的結(jié)果就是，一些藥品在中國的價(jià)格甚至高于歐美發(fā)達(dá)國家，病人用不起，醫(yī)保報(bào)不起。

當(dāng)這種體制發(fā)生變化，通道費(fèi)用消失的話，藥企可以節(jié)省一大筆開支，同時(shí)也相應(yīng)縮減養(yǎng)活大批醫(yī)藥代表的成本，縮減下來的費(fèi)用可以考慮在價(jià)格上做一定的讓步。價(jià)格降下來將有助于把藥品推向更大的用戶群，并增加被醫(yī)保納入的可能性，隨之而來的量的上升對(duì)市場(chǎng)和藥企來說都是雙贏的。

2、幫助支付方控制費(fèi)用

目前醫(yī)保缺乏對(duì)醫(yī)療服務(wù)的事前和事中控制，在反欺詐、大處方、不合理處方和檢查上的探測(cè)非常薄弱，也沒有主動(dòng)去設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)控制的辦法。同時(shí)，也沒有在同等療效下，選用價(jià)位最合理的藥品的推薦模式。

在國外，支付方和服務(wù)方之間存在一個(gè)輔助控制費(fèi)用的機(jī)構(gòu)也就是藥房管理PBM公司，作為中間方幫助保險(xiǎn)公司或聯(lián)邦保險(xiǎn)審核藥方合理性，并在合適的情況下引導(dǎo)醫(yī)生使用價(jià)格更低的仿制藥。一些PBM同時(shí)也是藥品銷售渠道，因?yàn)槠煜聯(lián)碛泻艽蟮乃幤肥褂昧浚兄谌ズ退幤笳勁姓劭邸?/p>

今后中國也需要這樣的中間環(huán)節(jié)幫助支付方和服務(wù)方來控制成本。美國一些PBM本身是藥房旗下的公司，比如CVS的Caremark。在中國目前的市場(chǎng)運(yùn)作體系下，藥企的動(dòng)力在于賣藥，沒有動(dòng)力去少賣或者賣便宜的。但是一旦大環(huán)境轉(zhuǎn)向費(fèi)用控制為先，藥企就需要考慮如何在最低成本下去使用藥品，從而保證支付方對(duì)其接納，并且增加銷售量來贏得市場(chǎng)。

因此，未來能夠幫助支付方控制費(fèi)用的中間環(huán)節(jié)將徹底改變藥品銷售的思路。

3、藥企自身的成本控制

在醫(yī)藥流通上耗費(fèi)了大量成本的藥企必須要精簡(jiǎn)銷售渠道上的開支。中國的代理商層級(jí)復(fù)雜，造成很大浪費(fèi)，未來的趨勢(shì)是簡(jiǎn)化銷售渠道，很多代理商會(huì)被洗牌。藥企需要找到直接有效的渠道，比如類似網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)化運(yùn)營，可以接觸到大批量醫(yī)院和藥房的中間機(jī)構(gòu)。小醫(yī)院可能結(jié)成聯(lián)盟來增加量，再通過這樣的中間網(wǎng)銷渠道向藥企談判折扣。縮減代理商有助于藥企砍掉不必要的成本，釋放降價(jià)空間，擴(kuò)大銷售量。

未來藥企本身可能面臨一輪兼并潮，無法控制自身運(yùn)營成本又沒有核心競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的企業(yè)會(huì)被淘汰，或者吃掉。兼并可以增加研發(fā)實(shí)力并節(jié)約成本，未來可能是藥企洗牌的一種方式。