試用8個月之后，張強決定出鏡為杏樹林開發(fā)的這款“病例夾”軟件做一次“形象代言”。

美國醫(yī)學教育的經歷讓他確立了循證醫(yī)學理念，作為上海沃德醫(yī)療中心首席血管專家，張強在行醫(yī)、隨訪時都會詳細的記錄病人的資料。早年，他用手工一一記錄，一直希望有一個隨身攜帶的設備，儲存病人的影像、文字記錄，在隨訪過程中能夠隨時調用。張強說，病例夾非常接近他的夢想。

跟張強一樣，張遇升也是學醫(yī)出身。區(qū)別是，張強因為踏出體制自由執(zhí)業(yè)的嘗試而成了鼎鼎大名的DrSmile；而張遇升則在美國看到了勢不可擋的移動浪潮之后，回國于2011年創(chuàng)辦了杏樹林，他現(xiàn)在有六十萬用戶。

彼時，移動醫(yī)療在中國同樣方興未艾。

那年，醫(yī)療世家出身的張銳離開網(wǎng)易，創(chuàng)辦了定位于輕問診的春雨醫(yī)生。“我當時的設想是一定要建立在移動平臺上，而不是PC平臺。”張銳認為這兩者有著本質的差別，就像兩個相互獨立的城市。“如果PC平臺是天津市，那么移動平臺就是北京市。”

不只只是有新生力量。那段時期，“老牌”醫(yī)療互聯(lián)網(wǎng)公司丁香園從阿里巴巴[微博]挖來了馮大輝，開始涉足移動醫(yī)療，相繼推出用藥助手、丁香客等移動應用產品。而在互聯(lián)網(wǎng)領域摸爬滾打了五六年之后，王航決定推動“好大夫”全面轉型。

“我們不是一個互聯(lián)網(wǎng)公司，移動互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)會讓我們的服務流程更順暢，但僅此而已。”2014年1月份王航對21世紀經濟報道記者表示，兩年前把這個問題想清楚了。“你發(fā)現(xiàn)要在這個行業(yè)深入下去，就必須要有專業(yè)的醫(yī)療隊伍。”

遵循這樣的思路，王航對團隊進行了“大換血”。由公司初創(chuàng)時互聯(lián)網(wǎng)團隊占70%的主導地位，轉變成現(xiàn)在醫(yī)療專業(yè)人員組成的團隊占70%。

也是從2011年開始，中國的移動醫(yī)療市場開始快速增長。

來自艾媒咨詢的數(shù)據(jù)顯示，2012年移動醫(yī)療的市場規(guī)模達到了18.6億，較上一年增長17.7%。預計到2017年底，中國移動醫(yī)療市場規(guī)模將突破百億元，達到125.3億元。

數(shù)據(jù)展現(xiàn)了移動醫(yī)療的美好前景，但同樣反映出眼前的弱小。盡管這兩年移動醫(yī)療是如此火爆，最懂“大姨媽”的男人柴可甚至已經開始憂慮，很多團隊砸錢拿到好看的用戶量只是為了忽悠投資人。

“任何行業(yè)從業(yè)者帶著不負責任的態(tài)度進入行業(yè)，會過度、過快地催生行業(yè)發(fā)展，造成行業(yè)不健康的膨脹，到最后造成整個行業(yè)過早枯竭。”“大姨嗎”創(chuàng)始人柴可曾在媒體上稱，移動醫(yī)療行業(yè)是需要專業(yè)知識的慢熱型行業(yè)。

一個有力的證據(jù)可以證明柴的判斷：直到現(xiàn)在還沒有哪家公司探索出或者展示出在中國真正可持續(xù)的移動醫(yī)療商業(yè)模式。那些有心致力于變革中國醫(yī)療體系的人們，仍在找路。

相比之下，Epocrates、Vocera等美日歐同類公司相繼實現(xiàn)上市。“同樣市場體量的中國，一定會出現(xiàn)這樣的上市公司。”張遇升對前景同樣充滿信心，只是一系列制約因素讓這樣的上市公司現(xiàn)在還很難出現(xiàn)。

無論從哪個方向切入探尋商業(yè)模式，但由于醫(yī)生資源仍舊牢牢束縛在公立醫(yī)院的高墻之內，因此移動醫(yī)療公司真正核心的問題是如何撬動這塊資源。

中國移動互聯(lián)網(wǎng)的信徒

自診、問診、導診是春雨完整的服務鏈條

2014年元旦，春雨醫(yī)生推出了會員版。推出會員版的意思是，春雨開始收費了。即便會員每個月只需要交8塊錢，但“春雨收費了”的消息仍舊迅速驚擾整個移動醫(yī)療圈兒，這觸碰到了大家最敏感的一條神經：盈利模式。

無人盈利，是火爆的移動醫(yī)療行業(yè)一個尷尬的現(xiàn)狀。

“怎么可能掙不到錢？”張銳對這個現(xiàn)狀并無太多在意。在他看來，中國的醫(yī)療資源如此稀缺、需求又如此之大，掙錢幾乎是板上釘釘?shù)氖聝骸Ｋ种v起了那個“4.8%”的故事。

中華醫(yī)師協(xié)會2009年做了一個調查，中國都市人群中當身體有不適時，最終選擇去醫(yī)院的人是4.8%。這意味著有超過95%的人在感到身體不適的情況下沒有去醫(yī)院，春雨醫(yī)生的輕問診就是面向這個人群。張銳補充了一句：“這個數(shù)據(jù)直接促成了春雨的創(chuàng)業(yè)。”

不只這么簡單。張銳在選擇創(chuàng)業(yè)方向時首先采用了排除法，互聯(lián)網(wǎng)領域的社交不做、網(wǎng)游不做，醫(yī)療領域的硬件不做、醫(yī)院院墻里的不做。不是這些領域沒有前景，而是張銳非常清楚自己的團隊并不適合。“畢竟是希望能成為終身的事業(yè)。”言外之意，他希望找到的是成長性好、發(fā)展長遠的行業(yè)。

“我父親是兒科醫(yī)生，很熱心，每天回到家還有無數(shù)個電話，但大多數(shù)其實都不是嚴重的問題。我就想，有沒有可能通過互聯(lián)網(wǎng)的方式解決他們的問題。”這樣的感性體驗和明確的統(tǒng)計數(shù)字，最終促成了2011年春雨醫(yī)生的創(chuàng)辦，也是國內較早出現(xiàn)的M-health產品。

如果說工作和家庭背景領著張銳進了移動醫(yī)療的門，那么影響他在這個行業(yè)里修行的則是凱文·凱利。“我是凱文·凱利的信徒，我認為在互聯(lián)網(wǎng)領域，邊際成本為零的產品就要免費。”而要想做到邊際成本為零，就需要實現(xiàn)無人化操作。“做互聯(lián)網(wǎng)的都會有一個夢想，就是讓機器替代人。”

上線后的前兩年，春雨醫(yī)生實行全部免費的策略。兩年下來，積累了近1500萬激活用戶。不過，春雨的免費服務并非沒有成本，對于那些回答用戶提問的醫(yī)生，春雨需要向他們支付費用。

在張銳看來，這樣做的意義在于通過問診來訓練自診，并為自診積累數(shù)據(jù)。經過兩年的市場教育實踐，醫(yī)生和用戶初步形成了在春雨的平臺上交流的習慣和規(guī)模。每日數(shù)萬個問題，則為春雨積累了大量真實的問診數(shù)據(jù)。

于是，張銳理念中的無人化服務顯露了雛形：智能搜索引擎。用戶輸入自己的癥狀，搜索引擎會提供疾病的可能性以及過往醫(yī)患交流的相關信息。這套自診系統(tǒng)，在當前，春雨都將免費向所有人開放。

問診則成為春雨為用戶提供的進階服務，而作為一項有成本的服務，春雨推出了會員制。雖然輿論仍有對市場成熟度的擔憂，但春雨在自己平臺上的用戶調查顯示，超過25%的用戶愿意對咨詢服務付費。

“1月份，我們一個月時間有近5萬付費會員。”會員版推出后的結果讓張銳頗為滿意。目前，春雨已經與幾家大的移動互聯(lián)網(wǎng)平臺開展合作，提供免費自診服務，同時銷售付費會員。“現(xiàn)在我們每日付費會員量占新增用戶量的5%。”說到這兒，張銳還賣了個關子：照這個速度，今年年底就能達到一個驚人的水平。

不過，這樣的春雨醫(yī)生仍舊是不完整的。目前在春雨醫(yī)生的全部問題中，能夠在線上解決掉的僅有60%，有40%仍然需要去醫(yī)院找答案。“空中醫(yī)院”是張銳下一步的計劃，期限設在今年的4月份。

“我們第一批將引入500家民營醫(yī)院，為他們提供導診服務，并收取一定的費用。”這在春雨的服務鏈條上又推進了一步：導診。“免費的自診、ToC收費的問診以及ToB收費的導診，構成了一個完整的春雨。”張銳說。

重回手工時代

醫(yī)藥行業(yè)的本質是服務行業(yè)

張銳堅定的將春雨醫(yī)生定位為移動互聯(lián)網(wǎng)公司。至今，他的團隊里只有7個醫(yī)療專業(yè)人員。而王航則與此完全不同，目前他的團隊里已有七成的醫(yī)療專業(yè)人員，他給好大夫的明確定位是專業(yè)醫(yī)療服務平臺。

這有點不像好大夫給人們留下的傳統(tǒng)印象。

好大夫擁有一個囊括近32萬醫(yī)生的龐大數(shù)據(jù)庫。查詢醫(yī)生信息是目前好大夫最大的使用量：網(wǎng)站每天有350萬人次訪問。這套系統(tǒng)幾乎完全靠著手工建立起來的。

“醫(yī)生的基本信息沒有現(xiàn)成的資料。我們就一家一家醫(yī)院跑，拍人家的介紹，回來再錄入。這樣的事情我們干了三年。直到現(xiàn)在，醫(yī)生主動更新信息的比例仍然很低，需要我們團隊來維護。”王航對21世紀經濟報道記者表示。

在專業(yè)性、信息不對稱極為突出的醫(yī)療行業(yè)，好大夫所積累起來的這一資源極為稀缺和昂貴。但王航卻免費開放了這個數(shù)據(jù)庫。“現(xiàn)在有20多家網(wǎng)站都在用我們的數(shù)據(jù)。”

更有些詭異的是，在同時擁有醫(yī)生和患者兩個群體巨大訪問量的情況下，好大夫卻一再拒絕來自藥企和民營醫(yī)院的廣告投放。“我也知道，像百度[微博]每年來自民營醫(yī)院的廣告就海了去了，但那不是我們想要的商業(yè)模式，我們服務的是患者。”

好大夫對于從患者的角度構建商業(yè)模式做了一些嘗試。比如在線咨詢以及好大夫最主要的收入渠道電話咨詢。

不過，王航也承認，受制于對醫(yī)療服務價值的認知以及患者的付費習慣，目前咨詢的量總體上還比較小。但是，“我們2009年開始做電話咨詢的業(yè)務，從2010年開始咨詢量每一年翻一倍，很穩(wěn)定。”王航在證明自己的選擇沒錯。

“電話咨詢接到的第一個單子讓我們特別有成就感。”王航忽然插進了一個故事：那是周日下午6點多，一個要自殺的憂郁癥患者打進電話希望能找個醫(yī)生求助。王航的團隊為他聯(lián)系了一個心理醫(yī)生，做了半個小時的咨詢，最終幫助那名患者克服了心理障礙。

“這種電話咨詢的及時性在很多關鍵時候能起到很大的作用。”王航又強調了一次電話咨詢的意義，他認準了這才是好大夫的未來。

電話咨詢包括幾個環(huán)節(jié)：按照專業(yè)的要求把患者的病情資料收集全，好大夫團隊給出方案，包括選擇合適的醫(yī)生、協(xié)調雙方的時間，最后再接通雙方的電話。正是這個電話咨詢業(yè)務，改變了好大夫原有的團隊架構。

王航組建了一個由100多專業(yè)醫(yī)療人員組成的團隊，來為電話咨詢提供分診服務。“我也想它全自動化，但醫(yī)療這個東西太復雜，出不得任何差錯，一點差錯就有可能損失巨大。”王航重新定位著好大夫的出發(fā)點。

“醫(yī)藥行業(yè)的本質是服務行業(yè)，現(xiàn)在貼了很多很炫的標簽，大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)，那服務質量到底怎么樣？一個患者到你這兒來能不能把他服務好？我們最關鍵的問題是建立服務平臺，把每一個患者服務好，產生規(guī)模效應、獲取優(yōu)質的口碑。這才是這個行業(yè)的本身。”

在王航看來，像移動互聯(lián)網(wǎng)這類事務只能是好大夫的工具，而不是核心。“我們的核心其實是整個服務平臺。在這個平臺上面有很多的因素保證服務能否順暢地進行，包括是否對接了足夠的優(yōu)秀醫(yī)生資源、平臺的運營能力是否能讓成本降低、是否保持足夠的專業(yè)性。”王航表示。

瞄準醫(yī)療體系的痛點

選擇不同的切口進入，就會有不同的商業(yè)模式。

春雨醫(yī)生和好大夫在智能和人工的選擇上，走向了兩個完全不同的方向。但有一點他們又是相同的，都是從滿足患者的醫(yī)療需求、改善患者的就醫(yī)體驗出發(fā)。而張遇升的杏樹林則不同。

杏樹林提供的三款產品主要涉及病例收集、醫(yī)學文獻和醫(yī)學資料，服務的主要群體是醫(yī)生。

“在國外的不列根醫(yī)院實習期間，我深刻感覺中國的醫(yī)生效率太低，很多時候沒有用來看病和研究，沒有幫助支持他們的系統(tǒng)。”張遇升是協(xié)和的博士，清楚了解中國醫(yī)生的痛點。他把自己的出發(fā)點表露在杏樹林樸實直白的口號里：讓您行醫(yī)更輕松。

對美國移動醫(yī)療行業(yè)的熟悉，也讓張遇升了解這種模式的另外一個好處。“如果你覆蓋了足夠量的醫(yī)生群體，就會有藥企愿意為移動醫(yī)療買單。”張遇升說。

這方面的標桿無疑是全球第一家移動醫(yī)療上市公司Epocrates。它的主打產品是藥品和臨床治療數(shù)據(jù)庫，上市時用戶已覆蓋全美40%的醫(yī)生。其主要的盈利模式，就是通過為藥企提供精準的廣告和市場調研服務來收取費用。

在整個移動鏈條中，顯然醫(yī)藥企業(yè)是活躍的一環(huán)。丁香園創(chuàng)始人李天天曾談到，諸多醫(yī)藥企業(yè)、醫(yī)療器械企業(yè)對移動應用青睞有加，預算充足、出手大方，迫切希望打開新的推廣渠道。

但這樣的錢也未必好掙。聚集了大量專業(yè)醫(yī)生人群的丁香園，創(chuàng)立已有14年。而直到近年，丁香園才正式確立了“藥品數(shù)據(jù) 技術服務”的核心商業(yè)模式。

“在整個醫(yī)療產業(yè)鏈條上，無外乎醫(yī)院、醫(yī)生、患者這三個核心的主體，當然外圍還有醫(yī)藥企業(yè)、保險公司等。那么你選擇不同的切口進入，就會有不同的商業(yè)模式。不過，與美國不同的是，國內的醫(yī)生還是屬于醫(yī)院的。”張遇升說。

這樣的差別，使得在美國可以出現(xiàn)幫助患者預約醫(yī)生、幫助醫(yī)生得到患者并能夠直接向醫(yī)生收費的Zocdoc。但在國內，至今還很少有以向醫(yī)生收費為主的移動醫(yī)療公司。不過，尉建鋒卻成功將移動互聯(lián)網(wǎng)架入了公立醫(yī)院的服務流程中。

2012年8月底，尉建鋒的第一款產品——掌上浙一上線。這款應用可以幫助患者實現(xiàn)智能導診、預約掛號、化驗取單。隨后，尉建鋒進一步將他的平臺擴展到溫州、寧波、上海，乃至湖南。

尉建鋒曾對外解釋過他的思路，首先垂直服務于單個的醫(yī)院，再進一步將醫(yī)院之間的信息對接在一起共享，進而形成一個個對應于某區(qū)域的應用。如果可能，最終建構出一個全國性的移動醫(yī)療應用平臺。

目前，平臺建設與后續(xù)維護是尉建鋒的卓健科技的兩個主要收入來源。他說，在與七八家醫(yī)院展開合作之后，公司已經基本實現(xiàn)了收支平衡。

掌上浙一能夠在問世之初便得到公立醫(yī)院的認可，與這款軟件“家世”不無關系：國家863計劃的子課題“數(shù)字化醫(yī)療醫(yī)院示范”建設項目的組成部分。

由于目前醫(yī)療市場化程度較低，仍然掌握在政府手中的資源很少留給移動醫(yī)療想象的空間，這在保險領域同樣明顯。至今，中國的移動醫(yī)療行業(yè)還沒有出現(xiàn)像美國的WellDoc公司一樣，可以向保險公司收費的企業(yè)。

前景：disaster or big？

移動醫(yī)療公司的核心問題是撬動醫(yī)生資源

“如果商業(yè)醫(yī)療保險能夠發(fā)展起來，可以極大的改善移動醫(yī)療的發(fā)展環(huán)境。至少可以很大程度上克服患者付費習慣的障礙。因為移動醫(yī)療公司可以爭取獲得來自保險公司的支付。”張遇升認為，保險的發(fā)達讓美國的移動醫(yī)療受益很大。

不過對于移動醫(yī)療而言，商業(yè)保險并不是一個特別棘手的問題，至少可見的收益方式并不只有這一種。由于醫(yī)生資源仍舊牢牢束縛在公立醫(yī)院的高墻之內，移動醫(yī)療公司真正核心的問題是如何撬動這塊資源。

對于張遇升的杏樹林而言，雖然是向所有醫(yī)生提供行醫(yī)工具，但實際上，對于像張強一樣掌握更大自主權的自由執(zhí)業(yè)醫(yī)生的意義才更大。或者更具體的說，移動互聯(lián)網(wǎng)需要讓醫(yī)生有使用的理由。

張銳雖然堅定的將春雨定位為移動互聯(lián)網(wǎng)公司，但他在過去兩年中一直在探索激勵醫(yī)生的機制。

“春雨的平臺上以主治醫(yī)師為主，我們要讓他們有動力在手機上回答用戶的問題。這兩年，我們在不斷的探索激發(fā)這種動力的激勵機制、評價機制和質量控制機制。”張銳說。

而對于重新將好大夫定位為醫(yī)療服務公司的王航，則更加倚重醫(yī)生資源，但他必須小心翼翼的區(qū)分醫(yī)生在好大夫平臺上的咨詢和在醫(yī)院里的執(zhí)業(yè)。

“第一，醫(yī)生不是在執(zhí)業(yè)，不做診療；第二，醫(yī)生提供的是建議類服務，是商業(yè)行為，應該關注的是他在拿了這筆錢之后依法納稅，這就OK了。”王航說。

不只是提供健康服務的公司，對于時下更為火爆的可穿戴設備，醫(yī)生資源同樣重要。因為只有他們才能對數(shù)據(jù)進行分析判斷并提供改進方案。否則那些設備收集上來的只是一堆沒有意義的數(shù)據(jù)而已。再加上目前缺乏統(tǒng)一的行業(yè)標準，用李天天的話說，BigData很有可能會變成BigDisaster。

在李天天憂慮行業(yè)缺乏標準時，柴可卻開始關心這個問題的另一個側面：準入門檻。

柴可認為行業(yè)混亂已引起政府部門的重點關注，但監(jiān)管可能是一把雙刃劍：規(guī)范行業(yè)秩序的益處顯而易見，但隨之而來的可能是極高的準入門檻，以及為獲得牌照而進行的漫長而艱難的博弈過程。但他的心態(tài)顯得相當矛盾：“如果能夠規(guī)范實行行業(yè)標準，別再吹泡泡，這個行業(yè)還是很有前途的。”

不過，這一切似乎仍然難以阻擋人們對于移動醫(yī)療未來的期待。

經濟學人智庫做過的一份調查顯示，80%的中國受訪者認為移動醫(yī)療的廣泛應用不可避免且會在不遠的將來成為現(xiàn)實。受訪的中國人當中包括103位消費者、76位醫(yī)生、31位醫(yī)院管理者以及14位醫(yī)保領域的政府官員。而持類似觀點的受訪者，美國只占70%，印度則只有60%。

“未來的發(fā)展方向是非禁即入，醫(yī)療市場會變得更加開放。”張銳認為，在這其中，移動互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢明顯，“它能夠優(yōu)化產業(yè)鏈的資源配置，幫助解決醫(yī)療資源緊缺的問題。”