泰和誠——這家國內最大的放射治療和影像診斷運營商，正經歷著醫(yī)院投資和移動互聯(lián)兩股潮流的滌蕩。

上一個十五年，通過醫(yī)療設備租賃和醫(yī)院管理的模式，泰和誠醫(yī)療與全國約50家醫(yī)院合作建立了腫瘤診療中心，鋪下了國內最大的一張放射治療和影像診斷中心網絡，并藉此于2009年登陸紐交所，成為美國主板上市的第一家醫(yī)療服務中概股。

但隨著一線公立醫(yī)院的擴大化，民資腫瘤診療中心的空間面臨被壓縮之虞。亟需自有實體和渠道的泰和誠需要利用新的信息技術，開發(fā)新的載體，與原有的網絡形成互補。最近三年，從投資實體醫(yī)院到開發(fā)移動醫(yī)療網絡，泰和誠的每一步動作都在引起投資者的關注。

在實體醫(yī)院投資方面，曾經偶入“與?？颇[瘤診療競爭力不算吻合”且“不會得到進一步復制”的公立醫(yī)院收購道路；在移動醫(yī)療網絡開發(fā)方面，先天缺乏移動互聯(lián)網基因的它，卻又走上擴張速度更為緩慢的診后溝通道路，泰和誠的轉型能夠成功嗎？

醫(yī)院投資探路

泰和誠醫(yī)療集團的轉型試驗，在收購長安醫(yī)院一役中初現(xiàn)苗頭。

2008年起，泰和誠開始在設備租賃和管理業(yè)務方面與長安醫(yī)院進行合作，直接促成長安醫(yī)院從西北地區(qū)的腫瘤診療領域異軍突起。而泰和誠原計劃在此磨合的基礎上，與長安醫(yī)院共同投資創(chuàng)建一家獨立的腫瘤?？漆t(yī)院。

2010年，新醫(yī)院的雛形CCICC出爐，但由于某些“不明確的規(guī)定”和冗長的政府審批流程，獨立醫(yī)院的計劃最終沒能實現(xiàn)，CCICC在交易完成后被并入長安醫(yī)院。

頗為無奈的泰和誠啟動替代性方案，以3940萬美元現(xiàn)金收購長安醫(yī)院52%股權。除股份制改造之外，泰和誠為長安醫(yī)院聘請了新的管理團隊，主導了其醫(yī)療管理體制的改革。

改革最重要的部分，是以科室為單位的垂直管理，替代醫(yī)療與護理相分離的模式。據(jù)醫(yī)院管理人士介紹，原有的分離模式在美國較為通用，病房不受科室管理，互相調配，由綜合性的護士向差異較小的病人群提供護理。

但在國內，病人之間的病情和經濟條件差異明顯。強化科室的垂直管理，能夠給病人提供更有針對性的診療和連貫護理，同時也推動了醫(yī)生績效考評體系的改良。

這項改革效果明顯，2011年，長安醫(yī)院實現(xiàn)運營十年以來的首次年度營利。2013年營收預計4.5億元人民幣。

然而，對于想構建醫(yī)療管理集團的泰和誠來說，長安醫(yī)院的成功收購經驗并不會得到進一步的復制。一位集團管理者向記者表示，“這只是企業(yè)戰(zhàn)略轉型的一個案例，但與泰和誠長于?？颇[瘤診療的企業(yè)競爭力不算吻合”。

實際上，由于專業(yè)定位明確，泰和誠在國內的并購對象并不多。“國內仍舊是公立醫(yī)院占主導，私立醫(yī)院較少”，而收購綜合性公立醫(yī)院不大符合投資回報預期。上述管理者指出，綜合醫(yī)院下的很多科室無法營利。泰和誠完成的其他幾項涉及公立醫(yī)院的收購，也僅局限于具體的項目，未能企及醫(yī)院層面。

合適的戰(zhàn)略合作和并購對象多半來自海外。比如在去年年末，泰和誠通過收購美國首屈一指的腫瘤醫(yī)院MD Anderson質子中心管理公司的少數(shù)股權，間接持有19.98%的股權，成為該中心的第二大股東，獲得先進質子治療技術的準入券。

而在多番試水和籌備后，泰和誠將自建醫(yī)院定為主導方向之一，擬在北京、上海、廣州三地興建三所高端腫瘤醫(yī)院。

三處醫(yī)院都將醫(yī)療園區(qū)作為首選地址。例如北京腫瘤醫(yī)院項目，即位于北京國際醫(yī)療服務區(qū)內，目前正處在政府立項和審批過程中。

廣州泰和醫(yī)院所在的中新知識城內，還有另外兩家新建的醫(yī)院，分別是中山大學腫瘤防治中心中新知識城院區(qū)和廣州皇家麗醫(yī)院。孫冀剛表示，同一醫(yī)療園區(qū)中，泰和誠可以把相關的配套科室放入合作醫(yī)院，而不必設置全部的科室。

從資本結構上看，泰和醫(yī)院由泰和誠與廣州中山大學腫瘤醫(yī)院合作，股權比例為70%：30%.泰和腫瘤醫(yī)院的建筑期約為兩年半，回收期6-7年。根據(jù)100萬/病床的平均指標以及4億人民幣的質子設備投入，計劃400張床位的泰和腫瘤醫(yī)院總投資約8億。

相比體檢、婦產等其他類別的?？祁悇e，腫瘤醫(yī)院前期投資較大，靈活性不夠。但進入運營期后，現(xiàn)金流比較穩(wěn)定。在此前的采訪中，泰和誠集團CFO孫冀剛對本報記者表示，對于想打造醫(yī)療管理集團的公司來說，資產不止固定的醫(yī)院建筑、設備等，軟性層面的醫(yī)療管理體制同樣充滿價值。

移動醫(yī)療“后來者”

“大夫，您能不能給我留一個聯(lián)系方式？”門診結束后，患者向醫(yī)生提出請求，醫(yī)生若不便推脫，只好遞去名片，上面通常印著一個始終無人接聽的座機號碼——泰和誠對醫(yī)患溝通習慣的調查中，這樣的一幕頻繁上演。

在泰和誠總裁助理孫德義看來，醫(yī)患矛盾的一個核心誘因，正是醫(yī)生給病人的時間太短：漫長的排號，換來幾分鐘一次的門診，若想再咨詢醫(yī)生，絕大多數(shù)病人只能把這段流程再經歷一番。

而醫(yī)生也有苦衷，北京某三甲醫(yī)院的一位主治醫(yī)生告訴記者，自己一個上午最多看70例門診，“連頭都抬不了幾下”。“病患太多而醫(yī)生時間有限，而且，醫(yī)生提供診后咨詢沒有報酬”，孫德義說。

診后醫(yī)患交流的痛點，被泰和誠看作移動端應用開發(fā)的切口。動用原有搭建遠程醫(yī)療系統(tǒng)和專病網站的IT團隊，泰和誠將重要精力投向移動醫(yī)療。去年年中，這個團隊正式更名為“云度”，掌上好醫(yī)是其中最重要的一款App.

比起其他含著移動互聯(lián)基因出生的選手，泰和誠已是移動健康領域的“后來者”。隨著移動終端的普及，為人們提供尋醫(yī)問診咨詢和健康管理的移動應用如雨后春筍，并受到VC/PE的青睞。本報此前曾報道推行“輕問診”模式的春雨掌上醫(yī)生：如CEO張銳所說，“不用去醫(yī)院，就能得到知識和可執(zhí)行意見的需求”。

孫德義坦陳，產品研發(fā)初期，云度研究過市面上各類醫(yī)療App的運營模式，并一度想采用春雨掌上醫(yī)生的問診方式。但這一模式并不適合云度。集團內部數(shù)百萬人民幣的嘗試性投入，不足以支撐面向大眾病患的應用推廣；醫(yī)生是否能給予患者有效咨詢也難以把控。

根據(jù)醫(yī)生的反饋，“對于從未見過、沒有掌握基本病情的病人，醫(yī)生很難給出更具體的診療意見”，孫德義發(fā)現(xiàn)，醫(yī)生在提供意見方面持非常謹慎的態(tài)度。

因此，泰和誠選擇切入擴張速度更為緩慢的診后溝通。不過，利用遍布全國的腫瘤診療系統(tǒng)，泰和誠可以更為直接地，讓旗下醫(yī)生親自向病人直接推薦App——以移動互聯(lián)時代特有的方式，取代開頭的一幕。

與春雨類似，掌上好醫(yī)實行計費咨詢模式，在線和電話咨詢依照不同的計費標準。而定價的主動權交給了醫(yī)生本人，掌上好醫(yī)僅提供價格參考建議，每次在線自選從6元到36元不等。

“將來定價會徹底市場化，由醫(yī)生自行調整，病人自主買單”，孫德義表示，掌上好醫(yī)則按照20%左右的比例從中分成，獲得營收。

但咨詢費遠非終點。孫德義認為，在日常如流水的門診中，醫(yī)生的深層需求并沒有得到充分滿足。

一方面，“對承擔科研壓力的醫(yī)生來說，做好病人的回訪和管理、獲取患者的數(shù)據(jù)非常重要”，孫德義表示，尤其是腫瘤診治領域，醫(yī)生希望病人每三個月提供一份復查材料，以跟蹤病情的發(fā)展。而移動端收集的所有數(shù)據(jù)，將會與落地中心每年產生的30萬病患數(shù)據(jù)一道，匯入泰和誠的電子病歷數(shù)據(jù)庫。

另一方面，即使是大醫(yī)院的醫(yī)生，也希望得到更好的病人資源。由于各級城市直至鄉(xiāng)鎮(zhèn)的醫(yī)療資源和水平不均，一位腫瘤病人很難在早期就接受最好的治療方案，往往在送到大醫(yī)院時，已錯過了最好的治療時間。“各級醫(yī)生對此充滿了抱怨”，孫德義說。而移動醫(yī)療所處的整套遠程醫(yī)療系統(tǒng)，正是為解決這一問題而設。

對于羽翼尚待豐滿的云度團隊，泰和誠集團總裁兼COO程政充滿期待。在他看來，醫(yī)療移動信息化和智能化是泰和誠未來的方向。泰和誠需要探索出一套新的商業(yè)模式，通過遠程醫(yī)療業(yè)務，有效帶動泰和誠全國網絡的醫(yī)療水平，同時滿足醫(yī)患需求，并提高公司的盈利水平。