2012年，新醫(yī)改進(jìn)入攻堅(jiān)一年，醫(yī)藥流通體制改革在繼續(xù)向縱深方向發(fā)展的同時，醫(yī)藥市場競爭格局也在發(fā)生新的變化。

隨著新醫(yī)保目錄、藥品價(jià)格管理辦法、GMP/GSP認(rèn)證新規(guī)、公立醫(yī)院改革試點(diǎn)、各地省級招標(biāo)制度等一系列醫(yī)改配套方案陸續(xù)出臺，這些政策對于醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的影響日益顯現(xiàn)。

在當(dāng)前嚴(yán)控藥價(jià)的政策導(dǎo)向下，藥品流通環(huán)節(jié)的利潤遲早會被進(jìn)一步擠壓，近十年來行業(yè)所通行的底價(jià)代理招商機(jī)制或走向終結(jié)，被其他新興的招商機(jī)制所代替。

隨著我國醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，廣泛使用底價(jià)代理制使很多企業(yè)迅速發(fā)展，但代理制也給管理帶來了種種問題。無論是藥價(jià)虛高，還是藥品質(zhì)量，都與底價(jià)代理的銷售模式有關(guān)。過多地把利潤空間放在流通代理環(huán)節(jié)，也極大地限制了工業(yè)企業(yè)的發(fā)展。因此，尋找新的代理制模式已經(jīng)成為我國醫(yī)藥行業(yè)在速度和發(fā)展質(zhì)量之間抉擇平衡的中庸之道。

1 底價(jià)代理陷入困境

據(jù)記者了解，藥品代理體制是一種標(biāo)準(zhǔn)的國際藥品營銷模式。制藥企業(yè)或具有藥品經(jīng)營許可資格的醫(yī)藥公司委托國內(nèi)外商人銷售藥品，或完成其他經(jīng)營行為，稱為藥品專業(yè)代理。通過代理制進(jìn)行產(chǎn)品銷售是很多跨國制藥企業(yè)普遍采用的營銷模式，也是目前最先進(jìn)、最有效的營銷方式之一。這種方式可以幫助企業(yè)在最短時間里充分利用各地代理商的渠道和資金優(yōu)勢，迅速搶占市場、占領(lǐng)先機(jī)、擴(kuò)大市場份額、增加銷售量，且在管理上比較簡化，利益劃分清楚、付出的成本很小，貨款回籠較快。

多年來，我國制藥企業(yè)普遍采取底價(jià)代理招商模式。所謂的底價(jià)式招商是指底價(jià)現(xiàn)款供貨，由代理商控制渠道和終端，代理商通過商業(yè)過票或向廠家支付稅金的方式解決收入和相關(guān)費(fèi)用。

在發(fā)展早期，很多民營制藥企業(yè)由于沒有能力建立自己的銷售隊(duì)伍，只好把產(chǎn)品交給代理商來運(yùn)作。為了鼓勵代理商銷售，很多企業(yè)把大部分利潤空間留給了代理商，其比例多達(dá)70%～80%。近十年，大部分藥企更多采用底價(jià)代理模式。

早期，藥廠采用底價(jià)式招商代理制具有市場啟動快、資金回籠好、管理相對簡單等優(yōu)勢。另外，藥廠不用自建銷售隊(duì)伍，只是將渠道和終端交給代理商負(fù)責(zé)，相當(dāng)于將銷售風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給了代理商。雖然比親自抓銷售要掙得少，但在藥價(jià)較高的年代，仍然可以保證一定的利潤率，而且能使風(fēng)險(xiǎn)維持在比較低的水平。

然而，這種模式流通鏈條長，環(huán)節(jié)多，費(fèi)用大，如果藥品沒有足夠的利潤空間，幾乎難以維系這種模式的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。換句話說，底價(jià)銷售模式存在并維持的必要條件是高藥價(jià)、無序的商業(yè)流通和粗放的價(jià)格管理。在“以藥養(yǎng)醫(yī)”的體制下，醫(yī)院所銷售的藥品還得有足夠的價(jià)格空間，作為給醫(yī)院和相關(guān)人員的回扣，而這也需要通過流通環(huán)節(jié)做出一個比較高的價(jià)格來實(shí)現(xiàn)。

近年來，降藥價(jià)是政策的主旋律，生產(chǎn)和流通渠道的利潤肯定會進(jìn)一步被壓縮。國家對藥品價(jià)格的管制采取試點(diǎn)探索總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、分段實(shí)施、逐步到位的做法，首先控制醫(yī)院終端藥品加價(jià)，進(jìn)而控制藥品零售價(jià)、供貨價(jià)和流通差價(jià)。如果藥品價(jià)格形成和管理機(jī)制落實(shí)到位，將意味著底價(jià)代理招商時代的結(jié)束，因?yàn)樗幤芬呀?jīng)沒有足夠的利潤空間能夠維持這種商業(yè)模式。

然而，對于制藥企業(yè)來說，從底價(jià)代理轉(zhuǎn)向其他模式并不容易，很多已經(jīng)具有一定規(guī)模的制藥企業(yè)都在遭遇陣痛。從銷售、營銷再到財(cái)務(wù)體系，都需要重新梳理與整合，而且有些新市場可能還需要重新搭建銷售隊(duì)伍，這對企業(yè)來說，確實(shí)是一項(xiàng)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。然而，如果價(jià)格空間持續(xù)縮小的話，企業(yè)必須以此來求得生存和發(fā)展的空間。

2 配送企業(yè)將成主體

隨著我國醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展日益規(guī)范，制藥企業(yè)集中度進(jìn)一步提升，單純的底價(jià)代理模式被很多有實(shí)力的制藥企業(yè)所摒棄。

現(xiàn)行藥品銷售代理制中，對代理商的準(zhǔn)入門檻要求較低，可以是法人也可以是自然人。有相當(dāng)一部分社會閑雜人員見代理藥品利潤空間較大，紛紛涉足藥品流通領(lǐng)域，做起了代理商。由于這些人不懂藥理知識和藥品法律法規(guī)，加上在“小投入、大回報(bào)、只要賺錢就干”的心理支配下，不少代理商夸大其所代理藥品的療效或適用范圍，造成藥物中毒、過敏、延誤病情等用藥事件的發(fā)生，在社會上造成一定的惡劣影響，給藥品代理制抹上了一層陰影，不利于藥品代理制的健康發(fā)展。

因此，無論是企業(yè)還是代理商，都開始對自己的商業(yè)模式進(jìn)行調(diào)整。隨著醫(yī)改政策的影響，集中招標(biāo)采購不斷降價(jià)，原本的產(chǎn)品銷售模式已經(jīng)發(fā)生了巨大的改變。

此前，臨床品種多操縱在具有醫(yī)院營銷資源的代理商手中，但在公立醫(yī)院改革不斷深化的背景下，傳統(tǒng)的以醫(yī)院為主的代理商的生存空間將越來越窄。而大型流通企業(yè)不斷進(jìn)駐將極大地影響臨床品種的代理局面，使其產(chǎn)生分化。未來，除一些用量較小的品種之外，大部分臨床品種或都將逐漸轉(zhuǎn)由配送企業(yè)代理。

目前，單純以醫(yī)院為主的代理商正在往配送方向發(fā)展。許多中小醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)囿于自身實(shí)力和規(guī)模尚不能完成向現(xiàn)代醫(yī)藥物流商轉(zhuǎn)型，因此，作為區(qū)域內(nèi)的新型代理商，在國家強(qiáng)調(diào)和強(qiáng)化醫(yī)藥物流配送功能之際，應(yīng)當(dāng)順勢而為延伸或完善已有的醫(yī)藥代理業(yè)務(wù)。借助第三方醫(yī)藥物流和已有現(xiàn)代醫(yī)藥物流企業(yè)，或與其他醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟搞自有物流體系建設(shè)，都將是中小醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)突破政策瓶頸、借勢發(fā)展自身的必然選擇。

對于跨國企業(yè)來說，隨著高端市場開發(fā)完畢，基層市場成為最后的“蛋糕”，不過，跨國企業(yè)原本的銷售模式并不適合中國市場，這也為國內(nèi)一些大型商業(yè)企業(yè)進(jìn)行全方位總代理提供了可能。在這種模式下，商業(yè)公司要承擔(dān)包括物流、信息、政務(wù)、終端服務(wù)等環(huán)節(jié)在內(nèi)的配套工作。如此前勃林格殷格翰藥業(yè)與國藥控股的合作便屬于此模式。

不過，對于配送企業(yè)來說，全方位產(chǎn)品代理產(chǎn)生和發(fā)展的基本條件在于商業(yè)公司自身信息化、物流配送能力的提高。需要注意的是，由于該模式涉及的范圍非常廣，即使是國內(nèi)最大的醫(yī)藥商業(yè)公司也很難依靠自身的力量完成對市場的全覆蓋，因此，大型商業(yè)企業(yè)的直接覆蓋和中小型代理商的間接覆蓋相結(jié)合可能成為這種模式的最終實(shí)踐形式。

3 傭金制推動工商協(xié)作

隨著營銷模式的變化，底價(jià)代理模式正逐漸向傭金代理銷售模式轉(zhuǎn)型。

業(yè)內(nèi)人士指出：“在傭金制代理模式下，由于代理商的盈利水平有所下降，代理商的趨利行為將考驗(yàn)企業(yè)的話語權(quán)、管理水平以及產(chǎn)品屬性。”

因此，藥品銷售體制的變化，除了帶來流通環(huán)節(jié)重組、整合以外，對于管理水平低、人力資源匱乏、產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化的藥品生產(chǎn)企業(yè)而言，必將帶來新一輪并購、重組的浪潮，強(qiáng)者愈強(qiáng)。

從其他行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來看，真正的底價(jià)招商向傭金制轉(zhuǎn)型，需要構(gòu)建一個成熟的體系，這個體系要運(yùn)用基于實(shí)用性的管理手段，從戰(zhàn)略框架改變到組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)容轉(zhuǎn)變，從簡單的市場操作到細(xì)致的分類管理，從粗糙的人力資源管理到培養(yǎng)專才的新人資體系構(gòu)建，從內(nèi)斂的財(cái)務(wù)管理到強(qiáng)化的財(cái)務(wù)體系。

很多人認(rèn)為，傭金制是廠家控制渠道、代理商控制終端。業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為：“這種說法有問題，在實(shí)踐中，這樣的管理思路導(dǎo)致了更多混亂。醫(yī)藥傭金制有自身的特點(diǎn)，需要醫(yī)藥企業(yè)同時控制物流、渠道、終端、人和貨款，這樣運(yùn)作才有實(shí)際意義，才能短期見效，長期見利。”

從運(yùn)作方式上看，傭金制越來越要求生產(chǎn)企業(yè)和代理企業(yè)達(dá)成更好的合作，通過密切在終端的合作來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售，從而改變以往的博弈格局。

對于代理商而言，過去由于全程控制渠道和終端，在與上游制藥企業(yè)的博弈過程中占據(jù)上風(fēng)，可以拿到更低的代理價(jià)格。轉(zhuǎn)變?yōu)閭蚪鹗酱礓N售后，代理商必須向制藥企業(yè)靠攏，依靠其強(qiáng)勢的終端控制能力，與企業(yè)形成更加緊密的合作關(guān)系。

而對于制藥企業(yè)而言，國家加強(qiáng)藥品價(jià)格管理有利于治理商業(yè)亂象，維護(hù)市場秩序，使企業(yè)重新回到公平競爭的軌道上來，可以說機(jī)遇大于挑戰(zhàn)。轉(zhuǎn)變?yōu)閭蚪鹗秸猩毯?，可以給制藥企業(yè)帶來諸多好處，諸如增加銷售額、提高現(xiàn)金流等，企業(yè)可以順勢歸攏和控制渠道，變被動為主動，整合代理商資源，收復(fù)市場失地，加強(qiáng)品牌建設(shè)，提升營銷質(zhì)量。

過多地把利潤空間放在流通代理環(huán)節(jié)，極大限制了工業(yè)企業(yè)的發(fā)展。因此，尋找新的代理制模式已經(jīng)成為我國醫(yī)藥行業(yè)在速度和發(fā)展質(zhì)量之間抉擇平衡的中庸之道。