模式篇

批零一體化是整合現(xiàn)有資源向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸的一種體現(xiàn)，是產(chǎn)業(yè)鏈的整合與重構(gòu)，因而是一種獨特的新型商業(yè)模式。

國內(nèi)有大量批零兼營的藥品流通企業(yè)存在，其批發(fā)與零售兩大板塊基本處于獨立運營或有限度的整合。不過這一現(xiàn)狀已有突破跡象，據(jù)《中國藥店》從國藥控股、華潤醫(yī)藥方面了解的消息顯示，兩大醫(yī)藥流通巨頭除進一步擴容流通盤子外，公司高層均提出了批零一體化發(fā)展、內(nèi)部資源協(xié)同和價值再創(chuàng)造的要求，以優(yōu)化內(nèi)部整體的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)。

對于行業(yè)來說，對批零一體化的理解，應(yīng)當(dāng)將其作為一種商業(yè)模式，去發(fā)現(xiàn)其魅力何在，批發(fā)的功能是什么、零售的功能是什么、怎樣結(jié)合才能成為完整的商業(yè)模式，從而創(chuàng)造價值。而針對目前批零兼營企業(yè)的現(xiàn)狀，則要了解批零模式中的矛盾部分以及整合的關(guān)鍵點。

批零一體化是新商業(yè)模式

批零一體化是整合現(xiàn)有資源向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸的一種體現(xiàn)，是一種獨特的新型商業(yè)模式，由于批零之間的模式互補性，使得一體化成為可能?；パa主要體現(xiàn)在三個環(huán)節(jié)：產(chǎn)品、現(xiàn)金流和供應(yīng)鏈協(xié)同。

產(chǎn)品角度，批零一體化的核心是培育自主的品牌產(chǎn)品。對于運作自有品牌的企業(yè)來說，有了批發(fā)平臺后，自有品牌就可以向外走，以自己的網(wǎng)絡(luò)體系為主，同時開發(fā)其他網(wǎng)絡(luò)，成為公共品牌，以解決上量的問題。比如聯(lián)合博姿擁有自己的工廠，不僅做普藥、化妝品等自有品牌，也為寶潔、薇姿等企業(yè)做代加工，其一款極受市場歡迎的化妝品品牌，在英國只供給系統(tǒng)內(nèi)連鎖，同時亦通過批發(fā)平臺出口國外，即為產(chǎn)業(yè)鏈整合的體現(xiàn)。

現(xiàn)金流是企業(yè)命脈，零售的回款速度快于批發(fā)，其“供應(yīng)鏈類金融”和“終端類金融”的特征可以為批發(fā)提供現(xiàn)金流支持。仍以聯(lián)合博姿為例，其年銷售高達300多億英鎊，批發(fā)和零售各占半壁江山。因為不缺乏現(xiàn)金流，原為上市公司的聯(lián)合博姿主動退市，將零售產(chǎn)生的現(xiàn)金流交由集團統(tǒng)一調(diào)配，作為開展批發(fā)業(yè)務(wù)的火力支援。

將2012年定位于“商業(yè)模式創(chuàng)新年”的華潤醫(yī)藥，希望在中國打造聯(lián)合博姿模式。據(jù)悉，其正在集團內(nèi)部進行“人”和“財”的整合，所有結(jié)余資金歸到集團進行統(tǒng)一調(diào)配，產(chǎn)生新的增值。“我們每個月賬面上趴著幾千萬資金，集團就可以拿去利用，進行資金的總體調(diào)配。”華潤旗下北京醫(yī)保全新大藥房總經(jīng)理李慶福認為，零售用資金支援批發(fā)、批發(fā)向上游現(xiàn)款現(xiàn)貨以拿到更好的政策，這就是批零一體化模式的價值體現(xiàn)。

供應(yīng)鏈協(xié)同是基于采購環(huán)節(jié)而言，零售針對OTC為主，批發(fā)則涵蓋OTC和臨床品種，對于同時擁有OTC和臨床品種的工業(yè)來說，批零兼營的企業(yè)具備戰(zhàn)略協(xié)同性，從而會給予較好的政策。如遼寧成大方圓的很多OTC產(chǎn)品通過批發(fā)板塊采購而來，其一級商地位得以拿到更好的政策，以自有網(wǎng)絡(luò)為銷售依托，并對外銷售。

“從商業(yè)形態(tài)來說，零售往往具有獨立性，它從自己的批發(fā)進貨會增加批發(fā)對上游的議價能力和品種整合能力，聯(lián)合進行一攬子談判。”南京醫(yī)藥股份有限公司副總裁張軒說。

整合的三大關(guān)鍵點

作為兩種不同模式，批發(fā)和零售存在本質(zhì)上的區(qū)別，批發(fā)更多關(guān)注客戶信息的管理，而零售更關(guān)注動銷、毛利、銷量等。經(jīng)營模式的差異只是一方面，要實現(xiàn)批零一體化，還需解決供應(yīng)鏈協(xié)同、品種協(xié)作及利益分配等問題，這是批零整合的關(guān)鍵點。

供應(yīng)鏈協(xié)同

據(jù)張軒介紹，上藥和南京醫(yī)藥很早以前就提出，集團要加強批發(fā)和零售板塊的合作，但是難度很大。“兩者看起來都是醫(yī)藥流通，但商業(yè)模式差異太大，而且這種差異是根本性的。”

此外，目前批零合作的主要形式往往是零售將批發(fā)作為上游供應(yīng)商看待，因為不少品牌供應(yīng)商將一級或二級分銷放在批發(fā)，不直供連鎖，批零之間更多只是上下游的供應(yīng)關(guān)系。

解決這一問題的關(guān)鍵在于集團的認識層面，不能把批零一體化僅停留在運營層面，而應(yīng)擁有產(chǎn)業(yè)鏈視野，即將批零協(xié)同視為產(chǎn)業(yè)鏈延伸的出發(fā)點，而非簡單的業(yè)務(wù)疊加。

即便在經(jīng)營關(guān)系上，批零同樣具備互補性。中國品牌研究院高級研究員王運啟認為，對批發(fā)而言，零售是其了解市場第一手情況的前沿陣地；對零售而言，批發(fā)是其供應(yīng)的后方資源，其供應(yīng)基地、采購中心、物流隊伍等對零售藥店來說都是必備的。

品種協(xié)作

品種作為實現(xiàn)批零一體化的第一入口，關(guān)鍵在于采購整合。零售的特征是品規(guī)全、數(shù)量少，批發(fā)則相反，所以大型集團內(nèi)零售往往設(shè)置獨立的配送中心，而不是掛靠在批發(fā)板塊。例如3年前曾提出批零一體化的南京醫(yī)藥，在運行中認為零售有自身特征和屬性，批零的品種重疊度低，因而旗下的零售管理平臺——南京國藥醫(yī)藥，目前主要圍繞自身平臺進行集采。

對此，北京醫(yī)保全新大藥房的做法是“變相一體化”，只要是母公司華潤北藥做一級商的品種，全部進行內(nèi)部采購；非藥品和適合OTC渠道的藥品則由零售自采。

江蘇先聲再康的做法更為獨特。先聲再康運作了一些貼牌產(chǎn)品，“先聲”品牌保證了對外推廣時更加順暢，因為有品牌、有渠道資源、有客戶關(guān)系、有毛利空間。董事長楊孝華認為，這種操作模式與只承擔(dān)配送功能的大批發(fā)有很大區(qū)別，它帶有服務(wù)性質(zhì)，對產(chǎn)品包裝設(shè)計、品牌、營銷策略、市場推廣等進行了系列整合，從而能帶來更多附加值。

另一個例子是蘇州禮安。禮安的批發(fā)業(yè)務(wù)在被華潤收購之前，其批零合作相當(dāng)緊密：只要批發(fā)獨家代理的DTC品種，只在自己連鎖賣；如果市場需求緊俏，甚至不給醫(yī)院供貨，只給自己的連鎖。與此相反的是北京的金象復(fù)星醫(yī)藥股份有限公司，徐軍在擔(dān)任公司總經(jīng)理時，曾把批零的采購統(tǒng)一到一起，想做整體采購模式。運作僅一年后，便因批零之間矛盾太大而重新分解。

利益分配

零售往往采用“銷后結(jié)賬”的方式，利用供應(yīng)商的賬期實現(xiàn)“供應(yīng)鏈類金融”，內(nèi)部采購則很難做到這一點，因為不能占用過多兄弟單位（批發(fā)）的資金。此外，零售原本可以從上游得到的進場費、培訓(xùn)名額、年終返利等，通過內(nèi)部采購則可能面臨失去。在一些大批發(fā)公司，甚至出現(xiàn)內(nèi)部采購價格高于零售自采的情況，因為批發(fā)獨吞了上游政策，截留了零售的利潤。

解決上述問題，關(guān)鍵仍在于集團層面。以資金調(diào)度為例，張軒認為，集團的內(nèi)部現(xiàn)金池是可以流動的，零售以用內(nèi)部銀行的方式支持批發(fā)。在一些民營企業(yè)如山東康源醫(yī)藥集團，批發(fā)挪用零售資金是要支付利息的。

所以，在利益分配上，內(nèi)部也要市場化，“從內(nèi)部采購還是外部采購，這要比質(zhì)比價、比供應(yīng)條件，否則不能產(chǎn)生集團效益的最大化，而只是集團利益的相互轉(zhuǎn)移。”張軒說。

終極目標：產(chǎn)業(yè)鏈一體化

作為新型商業(yè)模式，批零一體化能在產(chǎn)業(yè)鏈整合的基礎(chǔ)上進行價值再創(chuàng)造，但批零之間的諸多矛盾又使得整合過程矛盾重重，這是行業(yè)對于批零一體化模式的爭議焦點所在。

很多業(yè)內(nèi)人士把批零一體化理解為經(jīng)營上的一體化，“小零售不具備與供應(yīng)商談判的能力，只能掛靠在批發(fā)上面，這種零售一般做不大，只能限定在批發(fā)的幾個品種里做生意。幾個億規(guī)模的零售，它就有獨立性了，有和供應(yīng)商談判的能力。”張軒認為，批發(fā)做批發(fā)的“訂單集成”，零售做零售的“訂單集成”，所謂的一體就是采購一體，即“總訂單”的一體化，“所以大型集團一定是批零分開的，一兩個億左右的批發(fā)公司和幾千萬的零售公司為了節(jié)省成本，大多采用批零一體化。”

李慶福則表示，對于批零一體化的理解一定要站在產(chǎn)業(yè)鏈高度，“最終肯定是整條產(chǎn)業(yè)鏈的整合，而不只是批零整合。”大型集團具備更好的基礎(chǔ)條件，如華潤、國藥，其產(chǎn)業(yè)鏈各板塊都很強大，未來的通盤整合是必然的，目前集團高層也已意識到這一點。事實上，一些中小型批零兼營企業(yè)早已經(jīng)看到這一點，如益豐醫(yī)藥、先聲再康，其批零整合均涉及到上游產(chǎn)品線。

先聲再康的批零整合嘗試，帶有明顯的戰(zhàn)略目的。“先聲連鎖想趕超第一梯隊是很難的，那么，我們能不能在其他板塊發(fā)展呢？”據(jù)楊孝華介紹，公司董事會對戰(zhàn)略進行梳理后，把目光轉(zhuǎn)向先聲賴以起家且過去擅長的批發(fā)業(yè)務(wù)，“這是為了尋找新的銷售增長點，現(xiàn)在大部分零售企業(yè)還沒有做批發(fā)的銷售隊伍，也沒有管理人才，這正是一個機會點。找到好產(chǎn)品，我們就可能快速增長。”

在運作中，先聲再康的批發(fā)與零售是獨立的，把先聲連鎖作為客戶之一，由兩套人馬操作；但采購從過去的獨立到現(xiàn)在整合到了一起，因為其批發(fā)的功能與大批發(fā)商不同，專門針對零售藥店需求，因此將采購中心放到了集團，所有商品進來都通過采購中心，以實現(xiàn)采購的一體化。