隨著醫(yī)藥體制改革的深入推進(jìn)，醫(yī)藥流通業(yè)傳統(tǒng)的購(gòu)銷(xiāo)差價(jià)贏利模式和市場(chǎng)推廣模式面臨新挑戰(zhàn)，未來(lái)3~5年，全國(guó)萬(wàn)余家醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)都將迎來(lái)大考。優(yōu)勝劣汰，適者生存，醫(yī)藥商業(yè)如何在急劇變化的市場(chǎng)大潮中尋找到屬于自己的諾亞方舟？

模式?jīng)Q定生存，筆者認(rèn)為，在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中，商業(yè)企業(yè)應(yīng)設(shè)法成功轉(zhuǎn)化為下列3種模式（即規(guī)模服務(wù)型、廠家聯(lián)姻型、終端差異型），在這3種模式下做出優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，才有可能勝出。

規(guī)模服務(wù)型

計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)站的商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式已不復(fù)存在，但流通業(yè)作為溝通藥品生產(chǎn)和藥品使用之間的紐帶，其存在是必然的，配送成本低、服務(wù)快捷、網(wǎng)絡(luò)齊全是其存在的價(jià)值，所以醫(yī)藥商業(yè)最終要高度壓縮流通中間環(huán)節(jié)，靠規(guī)模取勝。

美國(guó)在過(guò)去30多年中，醫(yī)藥流通領(lǐng)域通過(guò)多輪重組兼并，市場(chǎng)占有度不斷提升，現(xiàn)美國(guó)三大家醫(yī)藥流通公司所占的市場(chǎng)份額已達(dá)85%以上，而中國(guó)的醫(yī)藥流通前5強(qiáng)所占市場(chǎng)份額遠(yuǎn)不能與之相比。對(duì)于這樣的行業(yè)狀況，我國(guó)藥品流通行業(yè)“十二五”規(guī)劃綱要明確，到2015年要形成1~3家年銷(xiāo)售額過(guò)千億元的全國(guó)性大型醫(yī)藥商業(yè)集團(tuán)，20家年銷(xiāo)售額過(guò)百億元的區(qū)域性藥品流通企業(yè)，藥品批發(fā)百?gòu)?qiáng)企業(yè)年銷(xiāo)售額占藥品批發(fā)總額85%以上，鼓勵(lì)藥品流通企業(yè)通過(guò)收購(gòu)、控股等方式做強(qiáng)做大。面對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，現(xiàn)有商業(yè)應(yīng)認(rèn)真研判和應(yīng)對(duì)，通過(guò)資本重組，爭(zhēng)取進(jìn)入大的規(guī)模型流通商業(yè)，從而在未來(lái)的大型企業(yè)發(fā)展鏈條中發(fā)揮區(qū)域優(yōu)勢(shì)，這是第一種模式的生存之道。

國(guó)藥控股、華潤(rùn)醫(yī)藥、上海醫(yī)藥等大型醫(yī)藥流通企業(yè)目前正借助強(qiáng)勁的資本優(yōu)勢(shì)和政策背景攻城掠地，通過(guò)總公司、省級(jí)平臺(tái)公司、地市級(jí)公司構(gòu)筑各自的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。部分區(qū)域性公司可聯(lián)大靠強(qiáng)，順勢(shì)而為。而流通巨頭們則通過(guò)全面優(yōu)化供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流和資金流等，以提高效率，降低庫(kù)存，以降低成本，獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而培育供應(yīng)鏈的成熟度，掌握終端。這類(lèi)企業(yè)更多拼的是規(guī)模，要的是速度，通過(guò)規(guī)模和速度，提高在上下游客戶(hù)中的話語(yǔ)權(quán)。

廠家聯(lián)姻型

未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中，工商需要越來(lái)越緊密的合作以處理雙方的協(xié)同，分配雙方利益。目前，醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)為化解越來(lái)越大的營(yíng)銷(xiāo)壓力，需要通過(guò)“工商一體化”，組建單獨(dú)的商業(yè)公司，或調(diào)整股權(quán)比例，增大對(duì)商業(yè)的實(shí)際把控能力和網(wǎng)絡(luò)控制能力，借助商業(yè)整合營(yíng)銷(xiāo)體制，實(shí)現(xiàn)雙方銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和銷(xiāo)售隊(duì)伍的融合，打造企業(yè)多元化、立體化的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。

個(gè)別有條件的商業(yè)企業(yè)，可借助于廠家的這種客觀需求，尋找有實(shí)力的廠家聯(lián)姻，從而在工業(yè)企業(yè)整合銷(xiāo)售隊(duì)伍和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)方面，在協(xié)助工業(yè)把控終端、提高營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用的精準(zhǔn)投放方面，及配合廠家爭(zhēng)取地方政府配送政策方面發(fā)揮獨(dú)特的作用。

終端差異型

如果一家商業(yè)公司既不能與大型商業(yè)企業(yè)重組走規(guī)模化路徑，又不能與生產(chǎn)企業(yè)聯(lián)姻走專(zhuān)一化，終端差異化也會(huì)是制勝之道。以往，醫(yī)藥商業(yè)最大的差異化就是地域差異，但隨著行業(yè)的開(kāi)放，隨著大型商業(yè)企業(yè)的拓展和配送手段的改善，這種差異大都趨同?，F(xiàn)階段的差異化只能是以終端為導(dǎo)向的差異化，而終端差異化主要分以下幾種：

1.服務(wù)對(duì)象差異化 終端客戶(hù)，不必求多，但必求精，整合各種資源，通過(guò)客戶(hù)細(xì)分和市場(chǎng)細(xì)分，鎖定特定對(duì)象，推行個(gè)性化服務(wù)，固化服務(wù)關(guān)系。配合基藥制度和醫(yī)保制度的推進(jìn)，目前，衛(wèi)生部已選取了300多家縣級(jí)醫(yī)院做為取消“以藥補(bǔ)醫(yī)”、理順補(bǔ)償機(jī)制的改革試點(diǎn)，并將在試點(diǎn)基礎(chǔ)上全面推廣，北京市成立醫(yī)管局，選擇友誼醫(yī)院、朝陽(yáng)醫(yī)院、同仁醫(yī)院、積水潭醫(yī)院和兒童醫(yī)院5家市屬三甲醫(yī)院進(jìn)行醫(yī)改試點(diǎn)，部分省市試水醫(yī)院藥房外包，這和前幾年個(gè)別商家探索的藥房托管、陽(yáng)光配送等有不謀而合之處，通過(guò)服務(wù)對(duì)象的差異化，醫(yī)藥商業(yè)無(wú)論大小，仍大有可為。

2.操作品種差異化 在經(jīng)營(yíng)品種上求專(zhuān)不求全，通過(guò)品種代理和OEM加工等方式，尋求操作品種的差異化。通過(guò)買(mǎi)斷生產(chǎn)企業(yè)某一藥品，獲得全國(guó)或相應(yīng)區(qū)域的總代理資格和獨(dú)家經(jīng)銷(xiāo)權(quán)，壟斷該藥品的營(yíng)銷(xiāo)策劃、市場(chǎng)銷(xiāo)售、渠道開(kāi)發(fā)和品種控制等一系列功能。前幾年，利用這種方式操作成功的企業(yè)不在少數(shù)，下一步仍是部分中小商業(yè)的主攻方向，但操作特點(diǎn)有所改變。

如隨著國(guó)家基藥和非基藥省級(jí)招標(biāo)平臺(tái)的建立，中標(biāo)藥品代理權(quán)競(jìng)爭(zhēng)加劇，臨床品種的代理面臨分化，進(jìn)口合資品種有可能代理面擴(kuò)大。另外，中小企業(yè)抱團(tuán)取暖，代理聯(lián)盟漸成潮流，品種代理更趨細(xì)分和高端化。

3.服務(wù)方式差異化 中小型企業(yè)由于層次少，反應(yīng)快捷，必須以差異化、個(gè)體化全方位的服務(wù)贏得生存空間。

一是提高服務(wù)的質(zhì)量和檔次。對(duì)上游客戶(hù)誠(chéng)實(shí)守信，重在提高分銷(xiāo)速度和分銷(xiāo)質(zhì)量，并按項(xiàng)目組的方式，加大對(duì)其品種渠道的維護(hù)；對(duì)下游客戶(hù)，要掌握庫(kù)存動(dòng)態(tài)和銷(xiāo)售狀況，配送及時(shí)，調(diào)貨、換貨、退貨響應(yīng)快捷。

二是為上下游客戶(hù)提供信息服務(wù)。尤其要借醫(yī)療機(jī)構(gòu)信息化建設(shè)的契機(jī)，建立與醫(yī)療機(jī)構(gòu)相匹配的信息化平臺(tái)，從而提高醫(yī)療機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)換成本，逐步形成醫(yī)藥商業(yè)自身的終端控制力。

三是整合上下游資源，借助上游，依托下游，為最終患者提供咨詢(xún)、診療、試用等增值服務(wù)。