跨國企業(yè)所面臨的人才管理問題，在范疇上極為廣泛。為找出其中的關(guān)鍵問題，筆者一行對18家公司進(jìn)行了調(diào)查，并根據(jù)調(diào)查結(jié)構(gòu)歸納出了人才管理的六項(xiàng)核心原則。

原則一：與公司戰(zhàn)略保持一致

集團(tuán)戰(zhàn)略是人才管理問題的起點(diǎn)。在既定的公司戰(zhàn)略下，什么樣的人才是企業(yè)所需要的？

通用電氣（GE）基于技術(shù)領(lǐng)先性、加速服務(wù)、持久的客戶關(guān)系、資源配置以及全球化這五大支柱來打造公司的增長戰(zhàn)略。為實(shí)現(xiàn)這五點(diǎn)，該公司也關(guān)注如何吸引、招募、培養(yǎng)并部署合適的人才來推動相關(guān)工作，而不只是僅僅做出規(guī)劃。

舉例來說，為了支持公司將重心放在技術(shù)領(lǐng)先和技術(shù)創(chuàng)新上，GE 開始將技術(shù)能力作為每年度組織和個人評估流程的一項(xiàng)核心要求。公司所有業(yè)務(wù)部門都需要花大量時間去評估該部門的技術(shù)設(shè)計(jì)流程、技術(shù)團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)以及技術(shù)人才的潛力，還幫助公司推進(jìn)并且實(shí)現(xiàn)其他優(yōu)先戰(zhàn)略項(xiàng)目，例如，建立起更為多元并在國際化方面更有經(jīng)驗(yàn)的管理團(tuán)隊(duì)。

原則二：內(nèi)部一致性

內(nèi)部一致性原則指的是公司各種人才管理實(shí)踐之間相互配合的方式。如果一家公司花了大量的精力和財(cái)力去培養(yǎng)和訓(xùn)練高潛質(zhì)人才，他就應(yīng)該重視留住員工的問題，通過提供有競爭力的薪酬，規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路，同時給員工授權(quán)，使他們?yōu)楣咀龀鲐暙I(xiàn)，并獎勵他們的主動性。

對公司而言，將多個人才管理方法結(jié)合在一起使用，會實(shí)現(xiàn)一加一大于二的效果。西門子的競爭優(yōu)勢來自對各系統(tǒng)間一致性的注重，避免各種流程以及衡量指標(biāo)相互之間的沖突。西門子的一個部門就已經(jīng)把與人才管理相關(guān)的所有方面都聯(lián)系在一起， 從而切實(shí)保證不同人力資源要素之間的內(nèi)部一致性。另外，這個部門每年會招10 到12 個大學(xué)畢業(yè)生， 然后安排這些新員工去參加學(xué)習(xí)營；之后，部門會從中選出一些員工，對之進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的分析和評估。借助各種評估， 整個過程一直受到關(guān)注， 并與公司的獎懲體系掛鉤。

原則三：文化滲透

很多成功企業(yè)都將公司文化視為可持續(xù)競爭優(yōu)勢之源。他們會特意將公司的核心價值和商業(yè)理念整合到人才管理流程的各個環(huán)節(jié)中，比如招聘方法、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)活動、績效管理體系以及薪酬福利方案等。

以往企業(yè)在選拔人才的時候，通常比較看重與崗位相關(guān)的技能和經(jīng)驗(yàn)，而我們調(diào)研的一些跨國企業(yè)已經(jīng)將與本企業(yè)文化的匹配度納入了選擇標(biāo)準(zhǔn)。他們會分析應(yīng)聘者的個性和價值觀，以此來判斷他們是否能夠與公司文化相融。

宜家在篩選應(yīng)聘者時，就會使用一些工具評估他們的價值觀和與公司文化的匹配度。其標(biāo)準(zhǔn)問卷降低了對應(yīng)聘者技能、經(jīng)驗(yàn)以及學(xué)歷的重視程度，反而注重考察應(yīng)聘者的價值觀和信仰，這構(gòu)成了宜家篩選、面試、培訓(xùn)和培養(yǎng)員工的基礎(chǔ)。之后，當(dāng)員工在內(nèi)部申請領(lǐng)導(dǎo)崗位時，考察的重點(diǎn)還是價值觀，這就保證了整個流程的一致性。

原則四：管理層要參與其中

人才管理流程離不開組織內(nèi)廣泛的主人翁意識，因?yàn)檫@不僅僅跟人力資源部門有關(guān)，各層級的管理人員包括CEO 也應(yīng)該參與其中，將招聘、接任計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)以及留住核心員工作為他們首要的任務(wù)。

其中，利用業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的參與來培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，這是最有效的途徑之一。聯(lián)合利華主張只招最優(yōu)秀的人才，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，高層管理者必須擠出時間去參加員工的面試，部門經(jīng)理還可以扮演教練或是導(dǎo)師的角色，給新人提供實(shí)習(xí)的機(jī)會，并鼓勵有才能的員工在組織內(nèi)部輪崗，從而實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。

培養(yǎng)人才的責(zé)任不只在部門經(jīng)理，員工自己也需要積極去尋找挑戰(zhàn)性的任務(wù)、跨部門的項(xiàng)目以及新崗位。然而，研究卻顯示，企業(yè)里跨越不同職能部門或業(yè)務(wù)單位的輪崗并不十分普遍，很多公司缺乏實(shí)施這一舉措的能力，而這可能會抑制人才的內(nèi)部流動，并降低輪崗作為一種職業(yè)發(fā)展手段的有效性。

原則五：全球化需求與本土需求的平衡

人才管理非常復(fù)雜，企業(yè)需要研究如何在應(yīng)對本土需求的同時，保持人力資源戰(zhàn)略和管理方式的一致性。在我們研究的這些企業(yè)中，甲骨文強(qiáng)調(diào)全球整合，希望將公司管理高度集中化，因此本地業(yè)務(wù)的自主性非常有限；而松下則更注重適應(yīng)當(dāng)?shù)厍樾?，并賦予地方業(yè)務(wù)高度的自主性。

公司能給地方業(yè)務(wù)部門多少自治權(quán)，在一定程度上受所在行業(yè)的影響。具體來說，與藥品或者軟件相比，消費(fèi)品就需要更加貼近當(dāng)?shù)厥袌?。此外，公司的市場地位可能會在?nèi)外壓力的雙重作用下逐漸發(fā)生變化。勞斯萊斯對于流程優(yōu)化有一個全球性的標(biāo)準(zhǔn)，這套標(biāo)準(zhǔn)借助一套全球性的共同價值觀，以及由高管和高潛質(zhì)人才所組成的全球人才團(tuán)隊(duì)得以維持。與此同時，勞斯萊斯還必須滿足當(dāng)?shù)氐囊?guī)則和要求，并打造本土化的人才庫。

顯然，大多數(shù)公司所面臨的挑戰(zhàn)是同時實(shí)現(xiàn)全球化和本土化。企業(yè)需要有一個全球化的人才管理規(guī)范來確保一致性，但也需要允許當(dāng)?shù)氐姆种C(jī)構(gòu)對規(guī)范進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)具體的環(huán)境。

原則六：通過差異化來樹立品牌

吸引人才意味著企業(yè)要向那些滿足自己人才需求的人推介自己。為了吸引那些具備所需技能和態(tài)度的員工，企業(yè)需要找到方式，將自身與競爭對手區(qū)分開來。

對于如何在各地區(qū)、各業(yè)務(wù)部門之間維持一致的品牌形象的同時又能適應(yīng)當(dāng)?shù)氐男枨?，各家公司在處理的方式上差別很大。例如，殼牌的人力資源部門采用同一個全球品牌，所有業(yè)務(wù)也都采取全球化的做法或流程，而不是由總部出面進(jìn)行所有的品牌塑造活動。這意味著每個分支機(jī)構(gòu)都能獲得獨(dú)有的資源，來使該品牌適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅木唧w情況并滿足差異化需求。

為了在人才吸引方面比競爭對手勝出一籌，企業(yè)可以采取的一種方式是強(qiáng)調(diào)企業(yè)社會責(zé)任和活動。制藥巨頭葛蘭素史克會在例行的新聞發(fā)布會上和在一些重要招聘地點(diǎn)進(jìn)行的媒體活動上充分利用它的品牌和聲譽(yù)，這就是一個非常好的例子。

 最佳實(shí)踐只有在特定環(huán)境中應(yīng)用才能成為“最佳”。除了戰(zhàn)略、文化和外部環(huán)境外，企業(yè)內(nèi)部對各種業(yè)務(wù)的一致性的要求也會對人才管理產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。即使在業(yè)務(wù)實(shí)踐全球趨同的情況下，企業(yè)也不能簡單照抄那些行業(yè)佼佼者的做法，而是需要讓人才管理方法與自身戰(zhàn)略和狀況相適應(yīng)，并使得這些方法與其領(lǐng)導(dǎo)模式和價值體系密切統(tǒng)一，同時找到方法使自己從競爭對手中脫穎而出，而以人才管理見長的跨國公司才有可能常保一種競爭優(yōu)勢。