武田和力生分手后，傳統(tǒng)的國企和跨國企業(yè)的合資模式幾乎走到了盡頭，但是醫(yī)改的啟動以及民營制藥企業(yè)的發(fā)展，使新一輪的合資熱潮再次來臨。

9月12日，默沙東與先聲藥業(yè)在中國的合資公司先聲默沙東（上海）藥業(yè)有限公司正式運營，公司注冊資本1億元，默沙東持股51%，先聲藥業(yè)持股49%。新公司的目標是成為擁有豐富產品線、跨越多個治療領域的本土醫(yī)藥企業(yè)。

“我們把合資公司定位為一家本土化企業(yè)，和‘洋企業(yè)’沒關系。”先聲藥業(yè)一位內部人士告訴記者，“合資公司初期以銷售為主，未來會變成一家集新藥研發(fā)、生產為一體的獨立公司。”

近兩年，瑞士諾華制藥、法國賽諾菲安萬特、英國葛蘭素史克等跨國藥企都在中國進行新的并購動作。不過，不再選擇國有企業(yè)進行合作，而選擇新興的本土民營企業(yè)開展資本運作。

對于合資趨勢，業(yè)內人士指出：“跨國企業(yè)的運營模式在三甲醫(yī)院很成功，但是如果想進一步擴展在中國市場的覆蓋，還需要尋找更適合基層市場的本土企業(yè)合作。”

瞄準慢病領域

近年來，隨著工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、老齡化進程加快，我國慢性病患病、死亡數呈現持續(xù)、快速增長趨勢，目前確診的慢性病患者已超過2.6億人，因慢性病死亡者占我國總死亡人數的比例已上升至85%。其中，心血管類疾病的死亡率在我國高居不下，中國每年有200萬人死于心腦血管疾病。

默沙東一直把開拓中國市場作為其核心戰(zhàn)略，前任中國區(qū)總裁馮納璽曾將其明星產品——舒降之降價50%，以使其進入基本藥物目錄。

而先聲藥業(yè)作為國內領先的研發(fā)型企業(yè)，在本土市場一直保持快速發(fā)展，旗下的產品都是國內少有的創(chuàng)新藥物。

作為兩家都不缺乏產品和渠道的公司來說，其合作的主要目的并非互借優(yōu)勢，而是希望建立一家全新的、更適合中國市場的營銷型企業(yè)。

先聲默沙東在初期將率先在心血管病領域為患者提供優(yōu)質的藥品組合，其中默沙東投入4個專利過期的成熟心血管藥品舒降之、科素亞、海捷亞與悅寧定，先聲藥業(yè)則提供旗下藥品欣他和舒夫坦。同時，雙方還將共同提高中國患者對2型糖尿病治療藥西格列汀的可及性。業(yè)內人士指出，從默沙東近年來的業(yè)務重點來看，其主要的市場方向是擴大產品在基層醫(yī)療機構中的使用，特別是需要長期服用的慢性病用藥，并且要確保產品在每個省市的市場準入。而此次成立的合資企業(yè)，經營重點據推測應該是價格相對較低的非專利藥，而這無疑將幫助默沙東實現更大范圍的覆蓋。

“新本土化”上位

在改革開放初期，很多跨國企業(yè)都和國有企業(yè)牽手，采取“技術換市場”的思路來和中國企業(yè)合作。如今，“技術換市場”已無太大意義，很多跨國企業(yè)的國內擴張呈現獨資化的趨勢。

但是，隨著我國醫(yī)改的不斷推進，隨著藥品在高端市場呈現出飽和的趨勢，加上歐美傳統(tǒng)發(fā)達市場日益萎縮，對于跨國企業(yè)來說，如何把產品推進基層市場已經成為保持持續(xù)增長的關鍵。

為了能夠尋找進入基層最合適的模式，跨國企業(yè)嘗試過很多措施，但是招標制度、基層復雜的環(huán)境使得很多嘗試遭遇失敗。因此，合資再次成為跨國藥企的現實選擇。于是，越來越多的跨國公司和本土企業(yè)聯姻。在研發(fā)進展越來越困難的今天，這仿佛已經成為一種固定模式，比如輝瑞和海正的聯姻，又如諾華收購浙江天元。

“默沙東的優(yōu)勢在三甲醫(yī)院及社區(qū)醫(yī)院，而先聲藥業(yè)的渠道分布更廣更深，所以，借助先聲藥業(yè)的渠道，默沙東可以將產品銷售到三四線市場，甚至到鄉(xiāng)鎮(zhèn)級的醫(yī)院。”對于這樣的現實，曾經在施貴寶中國區(qū)擔任8年副總裁的首席運營官雷諾德深有感觸，他指出：“中國市場比較特殊，因為市場太大，需求旺盛，所以過專利期的成熟藥品在中國市場的生命周期大大長于國外，這也是合資公司初期會投入成熟藥品的原因。”

這種趨勢體現在公司的管理上，目前先聲默沙東正在組建銷售隊伍，已有銷售人員400人，預計到年底可達700人。據記者了解，這400人中，多數并不擁有跨國企業(yè)的背景，很多是擁有本土企業(yè)工作經歷的精英。而公司高層管理者也都與先聲和默沙東沒有任何關系。首席運營官雷諾德是從施貴寶中國區(qū)副總裁的位置上走馬上任的，而首席執(zhí)行官張業(yè)泓也辭去了先聲集團總裁的職務。

這樣的合資模式與以往國企和外企熱衷于爭奪公司管理權的老模式不同，在新公司里，在合作雙方制定好策略之后，新公司將以新的模式追求自身的發(fā)展。

張業(yè)泓指出：“新公司的管理從內到外都是創(chuàng)業(yè)型的，公司的管理層面實現了最大程度的扁平化，把最多的資源投入到銷售一線。”

這樣的合作模式，也被業(yè)內人士看好。無論是海正和輝瑞，還是諾華和天元，都是以新公司、新模式進行運作，而沒有使合資公司成為縮微版的跨國企業(yè)。