目前，制藥企業(yè)成本管理上存在的問(wèn)題主要是對(duì)成本管理內(nèi)涵理解不到位，甚至錯(cuò)位，這就導(dǎo)致了企業(yè)在管理過(guò)程中只關(guān)注硬性成本，不關(guān)注隱性成本；只關(guān)注效率，不關(guān)注效能。例如重視藥品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的單純制造成本的節(jié)約，甚至不惜放棄企業(yè)道德與責(zé)任，但卻不重視戰(zhàn)略與定位錯(cuò)誤帶來(lái)的成本，不重視研發(fā)過(guò)程立項(xiàng)錯(cuò)誤和研發(fā)過(guò)程帶來(lái)的成本，不重視管理過(guò)程的無(wú)效環(huán)節(jié)與返工退貨及銷毀成本等。面對(duì)此狀，制藥企業(yè)應(yīng)該樹立大成本概念，建立戰(zhàn)略成本管理體系，從戰(zhàn)略角度來(lái)研究成本形成與控制。

樹立戰(zhàn)略成本管理意識(shí)戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理，而傳統(tǒng)成本管理重在成本節(jié)省，所以戰(zhàn)略成本管理的核心思想，并非僅僅降低成本，更多的是要追求更高利潤(rùn)，乃至建立和保持企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所謂戰(zhàn)略成本管理體系，即在既定的企業(yè)戰(zhàn)略方針下，在成本管理方面進(jìn)行的戰(zhàn)略性選擇與設(shè)計(jì)，它將導(dǎo)致企業(yè)最終交付的產(chǎn)品和服務(wù)成本的降低，而不是在每一個(gè)環(huán)節(jié)上都追求成本最低。戰(zhàn)略成本管理主要包括兩個(gè)層面的內(nèi)容：一是從成本角度分析、選擇和優(yōu)化企業(yè)的戰(zhàn)略；二是對(duì)成本實(shí)施控制的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略成本管理思想是關(guān)于戰(zhàn)略成本管理理論構(gòu)架的概括與總結(jié)，它決定著戰(zhàn)略成本管理理論和方法體系展開的基本思路。

戰(zhàn)略成本管理有三大要素與分析工具：價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動(dòng)因分析。在這里，我們將價(jià)值鏈分析作為討論的重點(diǎn)，這主要是因?yàn)閮r(jià)值鏈分析是決定顧客價(jià)值能否提升或成本能否降低的核心，是從戰(zhàn)略性相關(guān)角度對(duì)企業(yè)成本空間的合理分?jǐn)偱c有機(jī)聯(lián)接。

一般而言，價(jià)值鏈分析分為外部?jī)r(jià)值鏈分析及內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析。其中外部?jī)r(jià)值鏈分析是一種產(chǎn)業(yè)分析，即將企業(yè)的上游企業(yè)、下游企業(yè)等列出，并對(duì)主要供應(yīng)商及主要顧客作出成本與利潤(rùn)分析，最后決定良好的并購(gòu)、外包與供應(yīng)商及顧客聯(lián)盟合作等策略；內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析則強(qiáng)調(diào)通過(guò)對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、基本職能活動(dòng)、人力資源管理活動(dòng)的組織，完成成本最低、差異最佳，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值最大的目標(biāo)。

一、外部?jī)r(jià)值鏈成本管理1、原材料供應(yīng)商

一個(gè)企業(yè)首先需要供應(yīng)商為它提供原材料、半成品、服務(wù)等各種投入，這是整個(gè)價(jià)值鏈的開端。優(yōu)秀的供應(yīng)商不僅能提高產(chǎn)品質(zhì)量，也能降低產(chǎn)品成本。藥品生產(chǎn)過(guò)程復(fù)雜，即便最普通的常見(jiàn)藥也需要經(jīng)過(guò)多重提煉與加工。特別對(duì)于以中藥為原料藥的藥品，其藥效更會(huì)因原料產(chǎn)地和采摘時(shí)節(jié)不同而不同。為保證藥效，企業(yè)可以采取以下措施：①減少供應(yīng)商數(shù)量；②降低采購(gòu)費(fèi)用；③提高采購(gòu)質(zhì)量；④同供應(yīng)商建立誠(chéng)信的合作伙伴關(guān)系。

同時(shí)，鑒于目前各種原材料價(jià)格都在不斷攀升，企業(yè)應(yīng)該不斷突破原先的原材料采購(gòu)方式，以全新的理念來(lái)進(jìn)行原材料采購(gòu)，建立嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)、規(guī)范化的采購(gòu)管理制度。該制度應(yīng)包含對(duì)采購(gòu)計(jì)劃的制定及審批、相關(guān)部門的責(zé)任、采購(gòu)方式、供應(yīng)商準(zhǔn)入等內(nèi)容。而對(duì)于新入圍的供應(yīng)商的選擇，應(yīng)該在其質(zhì)量、價(jià)格優(yōu)于原供應(yīng)商的基礎(chǔ)上，再結(jié)合其綜合能力橫向比較選優(yōu)。

需要指出的是，對(duì)于中藥企業(yè)而言，還需要運(yùn)用科學(xué)的原材料采購(gòu)方法，通過(guò)對(duì)信息的利用掌握庫(kù)存狀況和產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度等，把握價(jià)格變動(dòng)的時(shí)機(jī)，依據(jù)季節(jié)、市場(chǎng)供求狀況變動(dòng)，注重價(jià)格變動(dòng)規(guī)律，掌握采購(gòu)時(shí)機(jī)和采購(gòu)數(shù)量。當(dāng)然，有實(shí)力的中藥企業(yè)也可以直接建立中藥材種植基地，從源頭上便開始降低成本。

2、研發(fā)機(jī)構(gòu)

我國(guó)化學(xué)制藥行業(yè)中，重原料藥、輕制劑藥的思想根深蒂固，從而導(dǎo)致醫(yī)藥企業(yè)創(chuàng)新能力普遍較低，許多企業(yè)根本沒(méi)有能力進(jìn)行研發(fā)。當(dāng)市場(chǎng)上需要新藥時(shí)，這些企業(yè)自然就會(huì)失去大好的市場(chǎng)契機(jī)。面對(duì)這一局勢(shì)，許多專業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)相繼產(chǎn)生，特別是大專院校中的研究機(jī)構(gòu)，更是深受企業(yè)信賴。一般對(duì)于生產(chǎn)能力較強(qiáng)、產(chǎn)量較大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，采取與研發(fā)機(jī)構(gòu)合作會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大的收益；而對(duì)于小企業(yè)，適宜地選擇與大專院校的科研機(jī)構(gòu)合作，不僅可以在技術(shù)、質(zhì)量上得以保證，其較低的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)更是降低了企業(yè)的整體成本。

當(dāng)然，還有一部分企業(yè)有自己的研發(fā)隊(duì)伍，研發(fā)能力比較突出。但考慮到一般藥品從研發(fā)到正式生產(chǎn)會(huì)經(jīng)歷一段很長(zhǎng)的時(shí)期，所以僅僅依靠企業(yè)內(nèi)部研發(fā)藥品是絕對(duì)不夠的。因此，這些企業(yè)應(yīng)在建立好內(nèi)部研發(fā)隊(duì)伍的過(guò)程中，不斷加強(qiáng)與專業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)的合作，比如與研發(fā)商或大專院校研發(fā)機(jī)構(gòu)達(dá)成協(xié)議，雙方各出部分研發(fā)人員合作研發(fā)，產(chǎn)品生產(chǎn)權(quán)歸企業(yè)；或者采用最接近于消費(fèi)者的方式：與醫(yī)療機(jī)構(gòu)合作研發(fā)，這樣一來(lái)研發(fā)出來(lái)的藥品更易得到消費(fèi)者的認(rèn)可，其結(jié)果是不僅降低成本，還能增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品占有率。

3、終端市場(chǎng)

在醫(yī)藥企業(yè)的下游價(jià)值鏈活動(dòng)過(guò)程中，由于大多數(shù)企業(yè)直接向醫(yī)院、地級(jí)批發(fā)商銷售產(chǎn)品，使得整個(gè)行業(yè)用于這一環(huán)節(jié)的成本大幅提高。要改變這一現(xiàn)狀，企業(yè)一方面可以舍棄無(wú)收益的銷售渠道，另一方面與下游經(jīng)銷商建立長(zhǎng)期合作關(guān)系。

而在終端環(huán)節(jié)，面對(duì)醫(yī)療單位及鄉(xiāng)村藥品市場(chǎng)藥價(jià)居高難下，一部分藥品零售企業(yè)和基層醫(yī)療網(wǎng)點(diǎn)的藥品質(zhì)量令人擔(dān)憂的情況，建議企業(yè)可以自建銷售網(wǎng)點(diǎn)。同樣的，企業(yè)在城市若有自己的銷售網(wǎng)點(diǎn)，可以進(jìn)行內(nèi)部直接供應(yīng)藥品，不但能使銷售價(jià)格大幅降低，更會(huì)增加銷量，間接實(shí)現(xiàn)低成本。同時(shí)，為建立一個(gè)從產(chǎn)品研發(fā)到最終消費(fèi)者使用的更加完整的價(jià)值鏈體系，企業(yè)還應(yīng)利用自己的優(yōu)勢(shì)建立下屬醫(yī)療網(wǎng)點(diǎn)，除達(dá)到降低售價(jià)擴(kuò)大銷售目標(biāo)之外，還能更好地為群眾服務(wù)，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本管理1、成本內(nèi)控

對(duì)于制藥企業(yè)而言，成本內(nèi)控主要體現(xiàn)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，具體應(yīng)包括三個(gè)相對(duì)獨(dú)立的控制層次：第一個(gè)層次是在生產(chǎn)部及成本預(yù)算編制人員全過(guò)程中融入相互牽制、相互制約的制度，建立以防為主的監(jiān)控防線；第二個(gè)層次是在有關(guān)生產(chǎn)人員在從事生產(chǎn)時(shí)，必須明確處理權(quán)限和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任；第三個(gè)層次是以現(xiàn)有的成本、審計(jì)為基礎(chǔ)，成立一個(gè)由公司直接領(lǐng)導(dǎo)并獨(dú)立考核成本項(xiàng)目的內(nèi)部審計(jì)小組。以上3個(gè)層次構(gòu)筑的成本控制體系對(duì)成本發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行防、堵、查、遞進(jìn)式的監(jiān)督控制，對(duì)于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、防范和化解內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，將具有重要的作用。

2、工藝改造

從短期看，生產(chǎn)工藝及技術(shù)的改造將給企業(yè)帶來(lái)一定的成本壓力；但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這不僅能控制和減少原材料的消耗，還能通過(guò)產(chǎn)品質(zhì)量的提高、勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高、職工勞動(dòng)強(qiáng)度的降低，最終形成低成本、高質(zhì)量和按時(shí)完成生產(chǎn)的控制模式。例如，一些中成藥的丸劑拘泥于傳統(tǒng)的手工泛制，而中藥企業(yè)如果能探索實(shí)現(xiàn)全面機(jī)械化制丸工藝，從設(shè)備的改進(jìn)和制造工作入手，著手解決干燥過(guò)程中的“裂丸”、“顏色差異”等問(wèn)題，并在制丸機(jī)上增加輔助設(shè)備，或許就可以在制造中成藥的丸劑上形成制丸、整型、篩選、微波干燥等一條龍的機(jī)制法生產(chǎn)，進(jìn)而降低生產(chǎn)成本。

同時(shí)，對(duì)于生產(chǎn)過(guò)程中的動(dòng)力運(yùn)行車間，為了降低動(dòng)力成本，企業(yè)一方面可以進(jìn)行合理的技術(shù)改造，并注意在改造方案制定時(shí)，做好可行性研究和效益評(píng)價(jià)等基礎(chǔ)性工作，避免在機(jī)組投產(chǎn)后有缺陷仍進(jìn)行技術(shù)改造；另一方面，加強(qiáng)生產(chǎn)過(guò)程的系統(tǒng)控制。實(shí)行費(fèi)用承包制，同時(shí)配備有效的管理辦法。加強(qiáng)設(shè)備管理，控制設(shè)備維護(hù)檢修費(fèi)。在設(shè)備管理過(guò)程中，可實(shí)行狀態(tài)檢修制度，注意設(shè)備的日常維修和保養(yǎng)。

3、銷售成本

在政策不斷收緊的背景下，制藥企業(yè)在營(yíng)銷操作上難度愈來(lái)越大。除了上述在終端市場(chǎng)自建銷售網(wǎng)點(diǎn)等措施之外，企業(yè)還需要加強(qiáng)管理和營(yíng)銷費(fèi)用的日?？刂?。有定額的按定額控制，沒(méi)有定額的按各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行控制。同時(shí)，費(fèi)用預(yù)算必須面向市場(chǎng)，即把費(fèi)用預(yù)算與開拓市場(chǎng)、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力緊密聯(lián)系起來(lái)，科學(xué)評(píng)估其可行性，并對(duì)費(fèi)用實(shí)行動(dòng)態(tài)預(yù)算控制。

另外，企業(yè)可以建立與有效考核獎(jiǎng)懲制度相配合的費(fèi)用預(yù)算責(zé)任考評(píng)體系。在此體系的設(shè)計(jì)方面，應(yīng)在考慮銷售額的同時(shí)，考慮銷售區(qū)域難易（市場(chǎng)成熟）程度、費(fèi)用、投入產(chǎn)出比（可控銷售費(fèi)用與銷售額比）、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度、新產(chǎn)品銷售占總銷售百分比、新客戶銷售占總銷售額百分比等因素。

進(jìn)一步控制成本的措施一、減少目標(biāo)不明確的項(xiàng)目和任務(wù)在企業(yè)目標(biāo)清晰的情況下，每個(gè)項(xiàng)目及任務(wù)都是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)服務(wù)的。項(xiàng)目立項(xiàng)分析后，可以把目標(biāo)不明確的項(xiàng)目與任務(wù)削減掉。

二、明確各部門的成本任務(wù)實(shí)行“全員成本管理”的方法。具體做法是先測(cè)算出各項(xiàng)費(fèi)用的最高限額。然后橫向分解落實(shí)到各部門，縱向分解落實(shí)到小組與個(gè)人，并與獎(jiǎng)懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，最終在整個(gè)企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯(cuò)的目標(biāo)成本管理體系。 

三、成本核算，精細(xì)化管理伴隨著成本控制計(jì)劃出臺(tái)的是一份數(shù)字清單，包括可控費(fèi)用（人事、水電、包裝、耗材等）和不可控費(fèi)用（固定資產(chǎn)折舊、原料采購(gòu)、利息、銷售費(fèi)用等）。每月、每季度都由財(cái)務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)就用紅色特別標(biāo)識(shí)。在月底的總結(jié)會(huì)議中，相關(guān)部門需要對(duì)超支的部分做出解釋。為了讓員工養(yǎng)成成本意識(shí)，最好建立《流程與成本控制SOP手冊(cè)》。手冊(cè)從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。 

四、成本管理的“提前”和“延伸”“提前”就是加大技術(shù)投資，控制采購(gòu)成本；“延伸”就是將上下游整合起來(lái)。當(dāng)今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，是實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，人才的競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)，也是成本的競(jìng)爭(zhēng)。從某種意義上講，成本決定一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。在確保產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，降低成本是企業(yè)逐步擴(kuò)大市場(chǎng)份額的重要途徑，是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)。企業(yè)管理者要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，充分運(yùn)用現(xiàn)代的先進(jìn)成本控制方法以加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

以外包服務(wù)實(shí)現(xiàn)效能最大化隨著國(guó)際及我國(guó)對(duì)新產(chǎn)品報(bào)批的監(jiān)管進(jìn)一步加強(qiáng)，使得研發(fā)成本急劇增高，研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)不斷擴(kuò)大；盡管金融危機(jī)接近尾聲，世界各國(guó)和我國(guó)的經(jīng)濟(jì)開始緩慢復(fù)蘇，但是政府當(dāng)局對(duì)控制醫(yī)療成本不會(huì)放松而會(huì)進(jìn)一步加強(qiáng)；環(huán)保的監(jiān)管，勞動(dòng)法的深入實(shí)施使得原材料和勞動(dòng)力的成本持續(xù)升高；我國(guó)法制社會(huì)的逐漸形成，消費(fèi)者的自我保護(hù)意識(shí)的進(jìn)一步加強(qiáng)，國(guó)家監(jiān)管力度的持續(xù)收緊提升使得企業(yè)的危機(jī)處理成本逐年上升。

同時(shí)可以說(shuō)，“繁亂”的中國(guó)醫(yī)藥商業(yè)渠道使得配送成本高，銷售環(huán)節(jié)多，銷售手段單一，導(dǎo)致銷售成本居高不下，制藥企業(yè)被多面夾擊，致使表面上價(jià)格奇高，實(shí)際上制藥企業(yè)保本就不錯(cuò)了的情況屢見(jiàn)不鮮。因此，成本的管理對(duì)于企業(yè)而言是一個(gè)永恒的話題，無(wú)論企業(yè)是擁有專利獨(dú)家的高附加值新特藥還是擁有以規(guī)模取勝的普藥，如果不重視成本管理，必將被淘汰。

當(dāng)然，目前我國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)還沒(méi)有真正達(dá)到產(chǎn)業(yè)鏈的全面競(jìng)爭(zhēng)層面，多數(shù)企業(yè)確實(shí)在通過(guò)各種方式尋求全價(jià)值鏈的整合以提高競(jìng)爭(zhēng)能力，但是通過(guò)對(duì)歐美國(guó)家醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來(lái)看，巨型企業(yè)正在面臨巨大挑戰(zhàn)。筆者認(rèn)為，全產(chǎn)業(yè)鏈不見(jiàn)得是藥企的明智選擇，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，利潤(rùn)空間等多方面積壓，實(shí)施全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略的企業(yè)將會(huì)被拖垮而不是發(fā)展。因此，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該專注于自己核心能力的發(fā)展，將不是高附加值的部分外包出去，這一點(diǎn)在汽車產(chǎn)業(yè)非常明顯，如汽車設(shè)計(jì)、配件生產(chǎn)、銷售4S店都獨(dú)立分化出去，而汽車廠家僅作組裝和品牌運(yùn)作，制藥企業(yè)也將會(huì)沿著這條道路發(fā)展。

事實(shí)上，筆者所咨詢的企業(yè)都逐步在啟用戰(zhàn)略成本管理的思想，追求利潤(rùn)和產(chǎn)出的產(chǎn)品成本最優(yōu)化，并不追求每一個(gè)環(huán)節(jié)成本最低化，同時(shí)追求企業(yè)的全面綜合成本最優(yōu)，以保證企業(yè)的綜合效益最高并可持續(xù)發(fā)展；其次企業(yè)大量使用外包服務(wù)，設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)外包、研發(fā)與技術(shù)革新外包、物流外包、保安外包等一系列的服務(wù)外包實(shí)現(xiàn)企業(yè)效能最大化。

(本報(bào)特約觀察家、力托管理顧問(wèn)有限公司企業(yè)管理顧問(wèn) 楊濤)