李猛 

區(qū)域型制藥企業(yè)如何實現做大做強，不僅要洞悉行業(yè)走勢，還要結合企業(yè)現狀，不能盲目擴張，在擴張路徑的選擇上也必須慎重，這類企業(yè)的當務之急是加強營銷，升級產品，建立市場網絡與隊伍。

目前，我國醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)約有4800家，以區(qū)域型、中小型企業(yè)為主。不過，據工信部預計，到“十二五”末，前100強銷售占比將達到50%；到“十三五”末，將達到80%。面對這樣的預測，很多區(qū)域型企業(yè)感覺仿佛陣陣寒風撲面而來：十年后大部分中小型企業(yè)會不會紛紛消失，就如同美、歐等發(fā)達國家一樣，行業(yè)集中度大幅提升，只剩下少數大型企業(yè)呢？能否做出這樣的判斷，取決于我們能否真正認清中國與美歐之間醫(yī)藥產業(yè)的本質區(qū)別。

那么，中國醫(yī)藥產業(yè)和發(fā)達國家最本質的區(qū)別是什么？筆者認為是創(chuàng)新能力，再具體說是新產品研發(fā)能力。我們去認真分析美國醫(yī)藥產業(yè)的發(fā)展歷史，就會發(fā)現美國醫(yī)藥企業(yè)能夠成為“巨無霸”，一個最重要的支撐是他們擁有“重磅炸彈”產品，這些產品上市后，在專利制度保護下，可連續(xù)多年為企業(yè)帶來高速業(yè)績增長和豐厚利潤回報。

中國醫(yī)藥行業(yè)創(chuàng)新能力不足、仿制產品為主的現狀，決定了中國藥企不會在短期內實現集中度的快速提升，也就是說，中小型、區(qū)域型企業(yè)不會那么快就倒掉，但是也要有緊迫感，尤其是隨著新醫(yī)改的推進，在快速改變原有的游戲規(guī)則和利益格局，大浪淘沙的過程已然展開。新形勢下，挑戰(zhàn)和機遇同樣大，誰能突出重圍、平安脫險，進而突破瓶頸、發(fā)展壯大，是一場緊迫而重要的考驗。

對于區(qū)域型企業(yè)來說，其擴張有兩條路徑選擇：內向型、外向型。先說后者，通過并購、重組、聯合實現企業(yè)擴張。這條路看著快，實際上很難走，對企業(yè)的綜合能力要求非常高。在整合過程中，經歷的利益沖突、管理沖突、文化沖突一樣都不會少，一番斗智、斗勇、斗狠后，再經過一番妥協(xié)、調整、包容，才能在新結構下正常運營，一不小心就會陷入“雙輸”的泥潭。外向型擴張之路不是不能走，關鍵是看自己有無整合能力，如果現有的企業(yè)都管理不好，漏洞百出，想管好并購來的企業(yè)，可能性很小。

另外一條路，通過發(fā)揮現有優(yōu)勢、提高自身競爭力，扎扎實實走內向型擴張，是大多數區(qū)域型企業(yè)最現實的選擇。在這條路上，提高研發(fā)能力、降低生產成本、控制產品質量都很重要，但當務之急是要加強營銷，擴展市場，這個目標企業(yè)都想實現，但如何做到？

筆者在一家企業(yè)連續(xù)工作多年，所負責的業(yè)務銷售額從幾個億增長到二十多億，主要體會如下：比如說普藥，開始主要通過一級經銷商銷售，但因為當時企業(yè)品牌、銷售份額遠遠比不上競爭對手，客戶不重視，更不愿意主推，經過反復論證，決定向下游多做一步，開始做二級分銷，通過分銷引起一級重視，然后開始合作。但過一段時間發(fā)現，一級商主推動力不足，二級銷多少，一級進多少，就開始研究一級商內部人員分工，發(fā)現銷售政策要有針對性，產品鋪貨階段要針對采購人員，而進貨后要將銷售政策及時轉向客戶銷售人員，于是推出針對商業(yè)客戶的精細化營銷方案，針對銷售進度實施“陳列、推廣、積分”等營銷計劃，提升客戶自銷能力。而等客戶增多、銷量上升又發(fā)現開始亂價，于是降低客戶返利、取消“坎級銷售政策”、制定市場價格維護制度、打擊沖竄貨等。就這樣，銷售管理不斷細化，靠著比競爭對手多付出換來市場占有率的增加。新藥產品、OTC及外貿業(yè)務同樣如此。

所以說，加強營銷、拓展市場其實沒有捷徑，更不要被時下流行的這個模式、那個戰(zhàn)略迷住了眼睛，要想實現銷售增長，最可行的辦法就是要不怕麻煩、不斷細化，比競爭對手多動腦、多出力、多流汗，并且采用有效的激勵方法，調動團隊成員堅持不懈、持之以恒。這句話說起來容易做起來難，是一個痛苦指數不斷增加的過程。區(qū)域型企業(yè)走上這條擴張之路，付出的辛苦和汗水會越來越多，甚至會不斷犯錯，當一次次跌倒又一次次站起來時，我們已經長大，企業(yè)已枝繁葉茂。

楊濤

一直以來，我國制藥工業(yè)存在小、散、亂等問題，在新的行業(yè)環(huán)境下，這種現狀將逐步改善。不過，由于中國向來都有嚴重的地方保護主義，比如很多地方都明文規(guī)定醫(yī)院必須將采購額的30%拿來采購本地企業(yè)產品，招標的時候本地企業(yè)可以加分等，所以在短期內區(qū)域型制藥企業(yè)將會獲得一個長足的發(fā)展，不過大家也應該清醒地認識到，大型制藥企業(yè)為了應對地方保護，多數都在各省收購、重組、參股區(qū)域型制藥企業(yè)。所以長遠來看，單獨的一個“山大王”是沒有發(fā)展的，而一個“總舵主”在各個區(qū)域收購重組的區(qū)域性“分舵主”將會成為主流。

區(qū)域型制藥企業(yè)有著其獨特的優(yōu)勢，如在當地的天時、地利、人和，區(qū)域市場開發(fā)與網絡優(yōu)勢，政府事務優(yōu)勢，管理半徑優(yōu)勢，物流成本優(yōu)勢，快速反應的優(yōu)勢；但也存在較為明顯的劣勢，包括品牌力不夠，企業(yè)抗風險能力不足，規(guī)?；洕б娌荒馨l(fā)揮，管理團隊近親繁殖等。

對于區(qū)域型制藥企業(yè)來講，必須多品種均衡運作，利用區(qū)域的天時、地利、人和，將多個產品做深做廣，從而抗擊風險；在醫(yī)院渠道、藥店渠道、和社區(qū)及鄉(xiāng)村渠道多渠道開花以抵抗風險；還必須在區(qū)域內將商業(yè)渠道、政府事務及招標等工作牢牢地控制在公司自建嫡系部隊手中，而不能夠依賴雇傭軍，并持續(xù)提升質量進行區(qū)域品牌建設。

目前，區(qū)域型企業(yè)多數是由原來很優(yōu)秀的國有制藥公司改制而來，所以普遍存在產品數量多但老化的現象，產品力明顯不足，所以當務之急是在利用現有產品來維持生存的同時必須加強產品的更新換代工作，老藥新作，改頭換面，新瓶裝老酒的時代已經過去，不能夠再想這些投機取巧的事情了。

一方面，組建市場網絡與隊伍。由于區(qū)域型制藥企業(yè)往往既有國有企業(yè)根深蒂固的缺點又有民營企業(yè)短視浮躁多變的缺點，當然也都有兩個的優(yōu)點，所以往往很難建立和良好管理一個全國型的銷售網絡與銷售團隊；另一方面，快速加強品牌建設，企業(yè)的道德底線、社會責任、質量保證是品牌的保障，消費者越來越成熟，沒有品牌的企業(yè)很難走得長遠。要么自己走出去，要么請人吃掉自己。

從擴張角度來看，區(qū)域型制藥企業(yè)的擴張可分為市場擴張和固定資產擴張，固定資產擴張又可以分為集中固定資產擴張（產能擴張）和分區(qū)域固定資產擴張，也可以分為向上游原料擴張和向下游渠道擴張。筆者認為，區(qū)域型制藥企業(yè)如果是以口服固體制劑產品為主或以高附加值的針劑為主的產品結構，應該采用市場擴張，而固定資產采用在總部集中產能擴張；如果是大輸液、普通小水針等毛利低、重量大、易破損、配送成本高的產品結構的企業(yè)，可以采用以人口基數為標準的區(qū)域布點式擴張（產能與市場同步擴張）。 

在新版GMP大限來臨之時，筆者建議采用并購形式，這樣速度快，且有一定的基礎人力資源。另外也可以采用品牌輸出及資金輸出的參股形式，還可以采用經營性托管形式。很多老板對自己的企業(yè)有一個情結，在直接收購之時難以達成共識，所以可以借鑒產業(yè)基金模式進行組團互為持股。 

不過，筆者認為區(qū)域型制藥企業(yè)的未來發(fā)展不容樂觀，嚴格上來講這只是中國醫(yī)藥產業(yè)發(fā)展的一個短暫、過渡性的時期產物。只要是企業(yè)，無外乎就兩類可以發(fā)展，一類是以產品研發(fā)創(chuàng)新專利為主的企業(yè)，一類是以仿制藥為主的規(guī)模化企業(yè)。對一個企業(yè)發(fā)展來說，固守區(qū)域地盤就意味著被動挨打，企業(yè)想在自己的小地盤上固守，想當“山大王”，未來是不可能的，你什么時候見到只想當“山大王”的生存下來的？