目前我國藥店正經(jīng)歷著有史以來最大的變革：邁向現(xiàn)代化。醫(yī)藥零售的現(xiàn)代化包括藥店的重新定位，經(jīng)營管理的標準化，資源的最有效利用等各個方面。在藥店現(xiàn)代化方面，討論最多的是定位的問題：是否應該像發(fā)達國家那樣在藥店同時出售個人護理與美容、零食及飲料等，將藥店做成一種多元化的便民場所。在這里，我們對品類管理(Category Management)這一概念在今后藥店經(jīng)營管理現(xiàn)代化中的地位做一些初步探討。

品類管理的概念

品類管理于九十年代初開始在美國流行開來?，F(xiàn)在幾乎所有的主要零售企業(yè)都在不同程度上采用品類管理。除美國外，其它發(fā)達國家和地區(qū)的零售業(yè)也很快加入了這一行列，如香港的兩大超市/便利/藥店集團-AS屈臣氏集團和香港牛奶公司（Dairy Farm Group）。品類管理是與生產(chǎn)企業(yè)里品牌管理相似的概念。在現(xiàn)代生產(chǎn)企業(yè)中，產(chǎn)品或品牌經(jīng)理對其品牌負責，制定并執(zhí)行一切用以促進該品牌發(fā)展的戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術策略。如果企業(yè)的所有品牌都成功了，整個企業(yè)也就成功了。但對零售企業(yè)而言，目標并不是做好別人的某個品牌，而是做好整個品類，進而做好企業(yè)店內的所有品類。因而品類管理也是一種品類責任制。

圖一是以采購為中心的傳統(tǒng)型零售連鎖企業(yè)管理結構。其宗旨是以最優(yōu)惠的價格采購商品，并通過其它途徑從供應商手中爭取利潤。相反，現(xiàn)代型零售連鎖企業(yè)的品類管理結構（見圖二）是以消費者需求為核心。品類管理的一切運作包括商品選擇、進貨、庫存及營銷行為都是從反映消費者需求的市場信息出發(fā)，以求把該品類的銷量做得最大、利潤最高。

品類管理是與供應商結為戰(zhàn)略性合作伙伴關系，以提高消費者價值為核心，進而取得商業(yè)最佳業(yè)績的品類經(jīng)營過程。由于將凝聚力集中在滿足消費者需求方面，結果是同時提高零售商和生產(chǎn)商/分銷商的銷售與盈利。品類管理需要回答的問題包括：采購哪些產(chǎn)品，何時進貨，進多少貨，在哪些商店銷售，在店內的哪個位置，占用多少貨架面積，什么價格，和怎樣的促銷配合。

品類管理模式的特點之一是以客觀市場數(shù)據(jù)為基礎。最常用的數(shù)據(jù)是零售市場的銷售數(shù)據(jù)，即要對一個市場中該品類的所有品項（SKU）在不同種渠道（如西藥店、中藥店、超市）的銷量與市場占有率了如指掌。由于零售數(shù)據(jù)反映的是消費者需求與購買的結果，從而品類管理的依據(jù)是以消費者為出發(fā)點。另外，直接的消費者購買數(shù)據(jù)（如持卡會員數(shù)據(jù)）和批發(fā)數(shù)據(jù)也可以作為很好的補充信息。

美國的一家醫(yī)藥零售企業(yè)的總裁曾這樣說明他們采用品類管理后的一項成功案例：紙品類是最占用我們寶貴空間利潤又很低的商品。實行品類管理后，我們把名目眾多的品項逐一按銷量大小排列下來，將賣得慢的產(chǎn)品撤掉。同時考慮到規(guī)格和品牌的平衡，這樣既滿足了我們消費群體的需求，紙品的銷量并沒有降低，又大大節(jié)省了我們的貨架空間，提高了整個商店和集團的效益。

品類管理的另一個特點是商家與廠家的合作性伙伴關系。一般來說廠家擁有從第三家市場研究公司得到的市場零售數(shù)據(jù)，又是所在品類的產(chǎn)品專家。通過與主要品牌廠家的合作，零售企業(yè)可以得到并利用關鍵的產(chǎn)品與市場信息，做大做好整個品類。只要合作廠家的品牌是受消費者歡迎的，那么合作也會幫助對方品牌的成功。品類管理使利益沖突的廠商關系變?yōu)楣餐瑸橄M者服務的雙贏、合作性伙伴關系。

品類管理的科學化過程

作為一個循環(huán)式過程，品類管理包括以下六個步驟：

一、 品類定義

品類定義包括哪些產(chǎn)品應該屬于該品類，而哪些要排除在外。還包括更詳細地劃分品類。如中藥與西藥、成人與兒童用藥、片劑與沖劑、藥品與保健品等等。還有一點很重要：所選用的供應商合作伙伴，不但要是該品類的專家，而且要和零售商對該品類的定義達成共識。一般生產(chǎn)廠家比零售商更了解其所生產(chǎn)品類和消費者習慣，所以也是零售商學習和提高的機會。

二、品類角色

這里是要確定該品類在零售店鋪中所擔當?shù)慕巧?。其中包括：吸引顧客進門的特色性品類、顧客經(jīng)常購買的品類、不經(jīng)常購買或季節(jié)性購買的品類、以及只是為了方便而購買的品類。只有清楚了解消費者于該品類的購物習慣，才能制定出最有效的營銷策略。

三、品類表現(xiàn)分析

接著要對該品類的銷售與經(jīng)營狀況作詳細的分析和對比，包括從整個品類到品牌直至每個品項的銷售趨勢、市場份額、價格、促銷、鋪貨率、貨架面積等等。通過零售企業(yè)的自身表現(xiàn)與整體市場相對比，進而找出差距和提高的機會。比如，某零售企業(yè)的品類分析顯示其泰諾感冒片所占感冒藥類的銷量百分比只有其所在市場中泰諾市場份額的一半，那么就可以找出缺貨、貨架分配不足、價格偏高、促銷不夠等原因，做出相應的調節(jié)，以彌補這個自身的缺陷。另外，對消費者結構和習慣的分析也是品類分析的一部分。品類分析的最終結果包括對銷量、市場份額、利潤、庫存和消費者購買頻率等定量指標的確定，以及發(fā)現(xiàn)的潛力所在和新目標的制定。

四、制定品類策略

戰(zhàn)略計劃的制定使前面確定的品類角色能充分得到發(fā)揮，進而實現(xiàn)新的業(yè)績和管理目標。具體的戰(zhàn)術營銷策略包括商品的選擇與布局、具有競爭力的價格政策、因地制宜的促銷活動、最佳的貨架分配和產(chǎn)品組合、以及庫存的高效率管理。

五、計劃實施

品類管理是在品類經(jīng)理領導下的團隊合作過程。除了供應商合作伙伴的配合，從采購到庫存管理、貨架管理、促銷活動，需要各部門的人員以及店長共同努力來實現(xiàn)品類管理所制定的目標。計劃的實施包括準批、責任分配以及執(zhí)行時間安排。

六、評估與回顧

在計劃執(zhí)行并貫徹后，對結果的評估與回顧非常重要。同時也為下一期的品類管理過程拉開了序幕，使整個品類管理體系步步提高。

品類管理在藥店

在中國，近幾年來現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)的迅速發(fā)展已使其在很多方面趕上了世界先進國家。像上海的聯(lián)華、華聯(lián)以及家樂福等跨國企業(yè)已經(jīng)在實施不同程度上的品類管理。最重要的因素是這些企業(yè)經(jīng)營管理者的前瞻性和戰(zhàn)略性眼光。同時，快速消費品生產(chǎn)廠家的支持與配合也至關重要。中國寶潔和強生（中國）等大型跨國公司都采用直接與這些商家接觸的主要客戶管理體系（Key Account Management），并利用市場信息，協(xié)助客戶的品類管理，合作營銷。

在藥店方面，由于起步晚，相對于超市賣場明顯落后，品類管理也基本是在概念的初期階段。主要障礙包括：店鋪現(xiàn)代化形象低，連鎖化規(guī)模尚小，條碼掃描不普及。隨著藥店的變革，現(xiàn)代化程度的提高，我們相信這些都會在不遠的將來有根本性的改進。其實一些有前瞻性的連鎖企業(yè)，如海王星辰，已經(jīng)快速地向著有中國特色的現(xiàn)代化邁進，包括對品類管理的初步引進。實際上，是否在藥店銷售藥品以外的其它商品以及哪些類別的商品，也是品類管理的一部分。另外值得一提的是，品類管理不僅是連鎖企業(yè)的現(xiàn)代化管理模式，它同樣適用于獨立店鋪的經(jīng)營。

在醫(yī)藥零售現(xiàn)代化的進程中，我們希望醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)能同時加強與零售商的合作，以市場數(shù)據(jù)這一事實為雙方共同的決策基礎，最大限度、最有效地滿足消費者需求，實現(xiàn)工商雙贏。作為以國際最佳標準為中國醫(yī)藥行業(yè)提供最可靠市場數(shù)據(jù)的公司，致聯(lián)市場研究也希望能在逐步加強的這種工商合作過程中起到重要的第三方研究伙伴作用。