臨近舊歷年底，藥企各部門的工作比平常更顯忙碌：2011年年終績效考核、年度工作總結、2012年工作計劃等等。A藥企剛剛上任一年的HR經理最近接到一項特殊任務——在基層員工中對中高管理層人員一年來的工作表現(xiàn)做一次匿名民主測評，以便較客觀地了解管理層的工作效能和管理力度，為來年的人事管理優(yōu)化和提升做準備。

中國改革開放30多年，但HR管理還處在非常初級的階段，對于這樣的民主測評，往往人情因素遠遠大于制度。傳統(tǒng)的中庸之道造就了企業(yè)特定的管理方式，上級對下屬的評估似乎是天經地義的，但讓基層員工評估上級，很多企業(yè)都在走過場。一方面，下屬不敢實事求是地表達意見，為避免可能的報復，他們會夸大高管的優(yōu)點，隱匿不滿；另一方面，高管并不真正重視下屬的意見，即使承諾改錯，也只是口頭說說，沒有真正付諸行動。如何走出這一怪圈？A藥企的HR經理皺起了眉頭。

評估不是“吃飽了沒事干”

據筆者了解，目前國內不少大型藥企都會在年終考核時設立對中高管理層的民主考評項目，且多采用360度評估反饋法。這是自上世紀90年代初開始，在西方跨國企業(yè)中就非常流行的一種領導能力發(fā)展方式。

所謂360度評估反饋，就是從多角度（包括上級、同事、下屬和其本人）、無記名地提供評估意見和相對客觀而比較具體的反饋建議，以此對受評估人進行全新的認識和洞察。具體操作層面，基層員工一般情況下會按照HR部門給予的標準，對其直接上級、間接上級的工作績效進行評估。

事實上，對中高管理層人員進行民主測評，并不是“吃飽了沒事干”，相反，下屬對高管的評估益處多多。在這一點上，不管是高管還是基層員工，都應該有清醒的認識。

首先，高管的工作能力、工作態(tài)度、管理方式甚至是銷售政策的合理性、績效評估的公平性，都可以評估反饋。同時基層員工也可反饋對高管素質能力、領導風格和團隊建設等的意見。這是企業(yè)管理層較全面、客觀地了解自己的優(yōu)缺點的重要信息來源，將下屬對自己的建議，作為工作績效改善計劃及能力發(fā)展的重要參考。其次，通過下屬反饋的信息與評估，可以讓高管認識到管理中的不足，有助于促進組織成員彼此之間的溝通與互動，提高團隊凝聚力和工作效率，促進組織的變革與發(fā)展。

心有多寬，發(fā)展就有多快

央視有句廣告語：“心有多大，舞臺就有多大。”對于醫(yī)藥界的企業(yè)家而言，都是經過苦心經營、多年創(chuàng)業(yè)才贏得了市場，企業(yè)的發(fā)展是硬道理，心有多寬，發(fā)展就有多快。所以，千萬不要讓匿名民主測評變成一場“形象秀”。同時需要明確的是，對管理層的工作評估其實并不是到了年末才進行的，如果能將一些不好的苗頭及時消滅在萌芽階段，就可以避免很多不必要的損失和危害。

對高管的評估一般采用匿名方式進行。在匿名的情況下，要讓員工真正開誠布公，也是一個技術活。站在醫(yī)藥管理咨詢的角度，筆者有如下三條建議，不妨一試。

1.借助OA系統(tǒng) 暢通管理平臺

建議將一年一度的年終人事評估改為公司發(fā)展中廣開言路的常規(guī)制度，讓其成為公司的獨特的企業(yè)文化。

筆者接觸的藥企案例中，B藥業(yè)是國內一家知名企業(yè)，但該藥企有較為顯著的民企特色，人事任命上任人唯親，核心部門的高管多為老板親信，部門員工往往敢怒不敢言。由于無法使政令暢通，企業(yè)近兩三年的年銷售業(yè)績一直在2億元左右俳佪。公司高管見狀十分著急，之后在外聘專業(yè)人士的建議下，該企業(yè)加大了對組織架構核心部門績效考核的力度，進一步理順了組織架構，規(guī)范部門管理流程，嚴格管理關鍵點控制。為讓公司政策、文件規(guī)定民主化、公開化、透明化，B藥企開通了區(qū)域網OA系統(tǒng)，公司的一切規(guī)章制定、通知、文件規(guī)定員工統(tǒng)統(tǒng)在公告欄中公布。此外，員工可以在OA通告平臺上發(fā)布對公司目前發(fā)展中存在問題的意見和建議，并公開包括董事長、總經理在內的高管的個人郵箱，員工可以郵件的形式向高管發(fā)送建議郵件，HR部門則每月對OA系統(tǒng)中提出的共性問題、熱點焦點問題以辦公會的形式解提出決預案。經過一年多運作，B藥企對高管的評估績效有了顯著改觀。

2.設立意見箱 兼聽則明

在這條建議中，筆者還是以案例進行闡述會更顯說服力。

C公司是一家位于地級城市的國有藥企，單品銷售逾1.5億元。由于管理機制問題，企業(yè)人員老化，部門負責人思維僵化，機構庸腫，人浮于事。各部門負責人排資論輩，在公開場合都是一團和氣，敷衍了事，致使公司的許多政策規(guī)定得不到真正落實與反饋。更嚴重的是，企業(yè)高管的判斷力和決策力也因此受到嚴重影響。

為保持公司政令暢通，杜絕郵件實名制建議可能給提建議者帶來不必要的麻煩，該企業(yè)嘗試性地在公共區(qū)域設立了董事長和總經理意見箱。該此信箱只有董事長、總經理個人才能打開，同時董事長、總經理可責成總經辦人員對信箱內容定期處理與反饋。

意見箱相當于企業(yè)高管的耳朵和眼睛，既能得到員工對企業(yè)管理真實的想法、建設性的意見，也能形成一種潛在的內部監(jiān)督機制，同時亦保護了員工為公司獻計獻策的積極性。信箱設立后，C公司收到了關于藥品原輔料采購工作的意見舉報，因此使公司避免了可能造成的幾百萬元的損失，大大提高了采購透明度。這一結果也令企業(yè)高管喜出望外，誓將這項制度推行下去。

3.尋找“第三只眼” 定期反饋意見

D企業(yè)是國內一家大型醫(yī)藥上市公司，年銷售已破15億元大關，企業(yè)以重點產品群為核心，建立了五大事業(yè)部，但部門復雜、品種繁多、考核松散、管理混亂。尤其是5個銷售管理部與各級辦事處之間，由于銷售政策、渠道監(jiān)控貫徹不力，事業(yè)部之間和上下級之間常常發(fā)生利益之爭，導致產品竄貨嚴重，員工之間也心存芥蒂，內部爭斗逐漸轉化成了內耗。主力產品銷售下滑，經銷商怨聲載道，嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展。

2007年，該企業(yè)與一家第三方專業(yè)公司建立了長期的戰(zhàn)略合作關系，進行了“企業(yè)管理流程再造與績效管理體系構建”的項目合作，由第三方進行長期跟蹤績效評估和考核體系跟進。經過理順和調整各事業(yè)部的產品結構、銷售政策、組織架構、考核方法、管理制度和營銷規(guī)劃等，對各事業(yè)部的產品和銷售政策進行了撥離和改善，從而大大改進了對核心管理部門管理職能。

在推進過程中，第三方以季度為單元，采用不計名問卷調查、關鍵管理崗位深度訪談、經銷商走訪、客戶評價和員工評價等形式，對企業(yè)高管進行專業(yè)績效評估。3年來，在每季度的第3個月底上報本季度績效評估報告和整改建議。

經過兩年多運作，D公司的管理效能大大提高，特別是在高管的管理績效、省區(qū)經理勝任力評估、工作量化管理、商業(yè)政策執(zhí)行、醫(yī)院開發(fā)費用的監(jiān)管、經銷商資信管理、銷量提升方面，都有長足進步。第三方合作機構，也因此被稱為企業(yè)高管的“第三只眼”。當然，是否需要采用這樣的合作方法，也要看企業(yè)的實際情況而定，因為聘請第三方專業(yè)合作機構，也是要付出一定成本的，必須綜合考量。