經(jīng)銷商要想有一個更好的發(fā)展該怎么做?
核心提示:經(jīng)銷商很多,但做得好的經(jīng)銷商肯定有自己的規(guī)劃和目標,要么是品類群的聚集者,要么是小食品類的集大成者。也就是說,經(jīng)銷商要想有好的發(fā)展,必須想辦法成為當?shù)貙I(yè)類食品供應(yīng)商的領(lǐng)導(dǎo)者。
國家目前對食品安全的重視超過了以往任何一個時候,這既是時代進步的要求,也是國民生活不斷提升的現(xiàn)實需要。身處這樣的大環(huán)境,我們的食品經(jīng)銷商要想有一個更好的發(fā)展該怎么做?
一、 術(shù)業(yè)專攻,做地區(qū)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者
經(jīng)銷商很多,但做得好的經(jīng)銷商肯定有自己的規(guī)劃和目標,要么是品類群的聚集者,要么是小食品類的集大成者。也就是說,經(jīng)銷商要想有好的發(fā)展,必須想辦法成為當?shù)貙I(yè)類食品供應(yīng)商的領(lǐng)導(dǎo)者。
我的一個奶粉經(jīng)銷商,市面上暢銷的奶粉品牌基本上被他一網(wǎng)打盡,既有國際品牌雀巢,也有國內(nèi)的金星、三元等,甚至地方品牌的英雄、秦俑等也有經(jīng)銷,因為其品類眾多,在當?shù)啬谭坌袠I(yè)具有非常強勢的話語權(quán),不管是大超還是渠道等小網(wǎng)點超市,都不得不賣他幾份薄面,因為這種資源的整合,不但在進場談判、端架陳列、促銷支持等方面比別的經(jīng)銷商享有更多的優(yōu)惠,就是在價格方面,超市也不敢隨便動他的歪主意,并且其供貨價格比其它地方品牌的經(jīng)銷商都要偏高,自然保護了更好的利潤,也使得他有更多的資金去做終端宣傳、終端促銷等方面的基礎(chǔ)工作,形成良性的循環(huán)和互動。
這個經(jīng)銷商已經(jīng)成為地區(qū)奶粉經(jīng)銷的領(lǐng)導(dǎo)者,盡管本地出的某品牌奶粉仗著地緣優(yōu)勢也有不錯的銷售,但相比這個經(jīng)銷商而言其影響力就不是一點點差距了。這個經(jīng)銷商的發(fā)展之路能夠如此的順暢和高回報,就是其懂得術(shù)業(yè)專攻的道理,深挖自己在這個行業(yè)的潛力,在當?shù)刈龅阶畲蟆⒆詈?、最專業(yè)。
二、直控終端,做經(jīng)銷的主人
電器行業(yè)的格力、美的都是自建終端的翹楚和收獲者,尤其是格力、美的的空調(diào)專賣店,在各個地方如雨后春筍般冒了出來。當初的格力大戰(zhàn)國美,如果沒有格力自建的這些終端發(fā)生話語權(quán),國美的囂張可能更甚。同樣的道理,食品經(jīng)銷商也可以在當?shù)刈越ńK端或者直控終端來謀求與消費者的對話,掌控第一手資訊,形成快速反應(yīng)。
還是這位奶粉經(jīng)銷商,到目前為止,他已經(jīng)在其生存的地級城市構(gòu)建了20幾家奶粉專賣店或者嬰童生活館,這些店子基本上構(gòu)建在社區(qū)門口或者人流量繁華的地段,從目前的運營來看,銷售最差的一個店每個月也有不低于5萬元的奶粉銷售,這種店一般位于社區(qū)里面,門店租金也相對便宜。大家可以算一算,20幾個店,按最低標準5萬元每個店算銷售,從這些直供店獲得銷售其每月就突破了100多萬元,大超市就算跟他叫板,也不可能從根基上動搖他的經(jīng)銷地位。
有人也許會說,他有這么多資金才能去開這么多店,我們哪有那么多錢開專賣店呢?其實,這個經(jīng)銷商所開的奶粉專賣店除了市中心兩家旗艦店是自有投資外,其它店子都是他的員工或者親戚所開,協(xié)助員工開店不但可以提升員工的收入,更重要的還可以穩(wěn)定員工隊伍,讓員工有一個公司就是自己的主人翁感覺,他對于員工的支持就是所銷售奶粉跟超市一樣實行月銷月結(jié),緩解員工的資金壓力,前期開店及裝修費用都是員工自己出錢搞好的。也因為這樣,現(xiàn)在的勞動力恐慌,到處招不到人在他那里感覺不到,因為他公司的員工就是一個送貨司機也有自己的奶粉銷售專賣店。
為了直控終端,他目前又在學(xué)習(xí)化妝品行業(yè)的做法,就是在大超里面開設(shè)店中店,與大超合作,買斷大超的奶粉銷售,借用大超里面超強的人流引導(dǎo)消費,逐步降低甚至取消競品在大超的銷售。
三、經(jīng)營創(chuàng)新,尋找第三渠道
經(jīng)銷商不管做什么樣的食品經(jīng)銷,除了傳統(tǒng)意義上的主渠道外,隨著市場經(jīng)濟的不斷成熟,新的渠道會越來越多,這就要靠經(jīng)銷商多動腦筋,善于觀察,不斷尋找吻合自己特點的銷售渠道,做到主動出擊,意外收獲。
王老吉初期攻打中南、北方市場時,把當時飲料行業(yè)沒有作為主渠道運作的餐飲行業(yè)作為主渠道運作,經(jīng)過精耕細作,短短幾年迎來了大發(fā)展。奶粉行業(yè)的主渠道一般是大超或批零網(wǎng)點,當醫(yī)院這條特通渠道被打開后,奶粉的競爭又開辟了新的第三主渠道,而且銷量不菲;另外像蒙牛等水奶企業(yè)開發(fā)的學(xué)校市場,以及飲料行業(yè)、方便面行業(yè)開發(fā)的酒店賓館(指在房間里擺放這些飲料、食品供住宿客人消費)渠道等都是創(chuàng)新的第三渠道,當然,現(xiàn)在這些渠道已經(jīng)運作得非常成熟。
第三渠道的開發(fā),考驗的是經(jīng)銷商的綜合運營能力和對市場的敏感判斷,有些也是對經(jīng)銷商當?shù)厝嗣}關(guān)系的考驗。譬如,某單位發(fā)年終福利,這種信息獲得后要發(fā)什么,怎么發(fā),經(jīng)銷商如果有這方面的人脈資源有可能很容易取得訂單,如果沒有,生意的機會就可能變成別人的。另外像加油站渠道,也是目前快速發(fā)展的食品主渠道;而隨著各地旅游市場的升溫,與旅游相關(guān)的食品主渠道也會快速涌現(xiàn)。
四、背靠大樹,構(gòu)建長久的戰(zhàn)略合作關(guān)系
經(jīng)銷商的發(fā)展壯大既有自己的努力,也需要合作廠家的傾力扶持。經(jīng)銷商的經(jīng)銷品牌中一定要有一、兩款自己視為未來發(fā)展支柱的品牌(或產(chǎn)品),與這樣的品牌廠家合作就要有長久的戰(zhàn)略規(guī)劃,每年能夠跟著廠家的發(fā)展不斷發(fā)展自己,做大規(guī)模和生意額。食品類經(jīng)銷商就要與行業(yè)里面的大企業(yè)、大品牌合作,借勢大品牌的影響構(gòu)建、維護好渠道和網(wǎng)絡(luò),這種生意可能不是特別賺錢,但比較穩(wěn)定,可以幫助經(jīng)銷商解決生存的基本問題。當然,也有一些大品牌隨著近幾年競爭的日趨激烈,本著對經(jīng)銷商利潤負責的態(tài)度以此調(diào)動經(jīng)銷商的積極性也在不斷拉升操作空間,滿足經(jīng)銷商對利潤的追求,做這樣的品牌,經(jīng)銷商不但解決了生存問題,也解決了發(fā)展問題,就更要牢牢把握,緊跟步伐。
店大欺客,廠大欺商。這條自古不變的真理隨著寶潔、可口可樂等大品牌的不斷消解在逐漸遠去,大品牌生意觀念的改變就意味著經(jīng)銷商發(fā)展機會的到來,抓住這些大品牌的轉(zhuǎn)變,背靠大樹,加快自己的發(fā)展步伐就成為當前經(jīng)銷商的主要議題。
與大品牌合作,經(jīng)銷商既要遵循廠家的游戲規(guī)則,也要學(xué)會給大品牌市場當意見收集員,多提一些好的建議供廠家參考,能夠執(zhí)行是好事,能夠執(zhí)行又能夠拿出方案對這些大品牌來說當然更好。大品牌喜歡做長期規(guī)劃,非常嚴謹,經(jīng)銷商如真想合作也可以拿出自己合作的中、長期規(guī)劃,當這個核心點穩(wěn)定住后,經(jīng)銷商其它方面的發(fā)展就順手了。
五、利潤至上,品類補充
經(jīng)銷商做生意的根本目的就是賺錢,賺了錢才能談發(fā)展。當廠家任務(wù)與自己的利潤發(fā)生沖突時,經(jīng)銷商更多地要考慮一下自己的利潤,說得再通俗一點,當廠家要你賣300萬你可以賺30萬,要你賣500萬也只能賺30萬時,經(jīng)銷商就可以考慮只賣300萬。因為多賣這些貨出去是以犧牲自己的利潤為代價,還有可能損害接下來的市場銷售,損害未來的利潤,這種事情就算廠家的區(qū)域經(jīng)理迫于升職、考核壓力愿意去做,經(jīng)銷商也要穩(wěn)住陣腳不要輕易為之所動。當然,經(jīng)銷商打算做完這一單不做了則另當別論,要不然,區(qū)域經(jīng)理可以換廠家,你想長期合作就不要砸自己的飯碗。
少賣的這些貨靠什么彌補呢?經(jīng)銷商可以考慮選擇其它一些品類或品牌進行補充,借助自身良好的渠道和網(wǎng)絡(luò)客情,這樣的產(chǎn)品哪怕每年銷量不大,但帶來的回報絕對不低。如果迫于同業(yè)競爭的壓力被廠家禁止,經(jīng)銷商也可以經(jīng)銷一些不同類但同渠道的產(chǎn)品進行補充。如我的一個做啤酒的經(jīng)銷商經(jīng)銷了一款水品牌,這個水品牌每年為他帶來的利潤比主銷品牌啤酒的利潤都不會低。
六、培養(yǎng)人才,構(gòu)建發(fā)展的基石
許多經(jīng)銷商都是從夫妻檔開始的,對于請人有一種天然的排斥,就算生意做大了,請的人也是一些送貨、打雜的居多,開出的工資不高,對自己的生意沒有多大的威脅,也談不上幫助。但經(jīng)銷商要想發(fā)展就必須培養(yǎng)自己信賴的人才,哪怕您是從親戚開始培養(yǎng)都行。我們回頭看看那些在市場上做大的食品經(jīng)銷商,哪一家沒有自己專業(yè)的隊伍?就算不是公司化運作,但專業(yè)的隊伍肯定有。
經(jīng)銷商培養(yǎng)人才與廠家有一定的區(qū)別,相對來說,經(jīng)銷商的平臺較小,對人才的要求就不要以廠家選人的眼光去挑選。個人認為,經(jīng)銷商選擇的人才更多的以務(wù)實、吃苦、勤勞的角度去挑選,因為經(jīng)銷面對的是真正的第一線市場,沒有這些基本素質(zhì),靠指手畫腳談戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)是不能推動市場前進的。而經(jīng)銷商留人的方式個人更傾向于給與員工股份,就是這個員工負責的產(chǎn)品每年占據(jù)的股份有多少,這樣才能調(diào)動員工的積極性,也才能讓骨干員工有長久工作的動力。前面提及的協(xié)助員工開店,將其開店經(jīng)營的方向與經(jīng)銷商經(jīng)銷的產(chǎn)品捆綁起來也是一個好辦法,但這種模式的推廣需要經(jīng)銷商是一個品類集大成者,目前大部分經(jīng)銷商還做不到,因此讓骨干員工持有自己負責產(chǎn)品一定的股份是目前較為切實可行的好辦法。
筆者一個做方便面代理的經(jīng)銷商,請到了兩個業(yè)務(wù)員做他的負責人,一個負責城區(qū)、一個負責鄉(xiāng)鎮(zhèn),除了正常的月薪和獎勵,他分別給予其10%的年終股份分紅,這兩個業(yè)務(wù)員格外賣力,真把這個事當做自己的事情在做,大大小小的事情讀給他打理得井井有條。有鑒于此,他經(jīng)銷的啤酒、白酒也陸續(xù)套用了這種模式,他現(xiàn)在就是一個甩手掌柜,但生意同樣做得風(fēng)生水起。
經(jīng)銷商喜歡親力親為是基于創(chuàng)業(yè)的艱辛,可以理解,但生意做到一定程度要突破瓶頸就不能大事小事包攬,否則做大、發(fā)展就是一句空話。
經(jīng)銷商的發(fā)展可依賴的路徑很多,我所列舉的只是個人看到的一小部分,僅供經(jīng)銷商朋友參考,只是任何一件事情其原理八九不離十,弄懂了原理,掌握了基本的道理,經(jīng)銷商的發(fā)展少走一點彎路還是可以避免的。
責任編輯:露兒
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