銷區(qū)管理是一個企業(yè)營銷成功的根本，這一點(diǎn)在很多方面予以證實(shí)。一個企業(yè)如果銷區(qū)的管理一團(tuán)糟糕，企業(yè)方面再好的銷售策略再好的營銷戰(zhàn)略也是曇花一現(xiàn)，可能做得過程中感覺實(shí)在太好，但是執(zhí)行中一切都走了樣，變了味，那么，所有的讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)引以為自豪的年度營銷計(jì)劃都會付之于流水。

      前幾天，和一位在制藥企業(yè)工作的朋友喝酒，這位朋友歷任多家企業(yè)的銷售總監(jiān)，營銷總監(jiān)和營銷總經(jīng)理，可謂建功卓著，業(yè)績沛然，值得驕傲的成績俯首即是，但是今年卻有些沮喪，問其原因，這老兄一肚子苦水，如滔滔黃河之水，絡(luò)繹不絕。

       原來他去年為了離家近點(diǎn)，換了一家公司，這家公司不大，年銷售一個多億，剛到公司時(shí)這位朋友認(rèn)真專業(yè)的分析了這家企業(yè)的產(chǎn)品后，提出了年增長40%的目標(biāo)，這可樂壞了這家企業(yè)的老板，覺得這次挖人的效果絕對好，于是在和我的朋友制定出詳盡的年度工作計(jì)劃后，基本全部放權(quán)，整個營銷交給我這位仁兄負(fù)責(zé)，老板負(fù)責(zé)參謀、支持和協(xié)助。

       于是，2010年筆者這位朋友開始了他新的征程。

       初期，營銷公司年度工作會議，營銷公司的全體人員在看了新的年度營銷計(jì)劃后，認(rèn)為策略適當(dāng)，思路正確，很是熱血沸騰了一回，我的朋友也借機(jī)鼓勁，希望經(jīng)過今年一年，所有的省區(qū)經(jīng)理都買上自己的私家車（當(dāng)時(shí)有私家車的很少）。省區(qū)經(jīng)理也在熱血沸騰下簽署了2010年的目標(biāo)責(zé)任書，接下了他們認(rèn)為過高的銷售指標(biāo)，老板也表示，如果每個銷區(qū)都完成了銷售指標(biāo)，根據(jù)業(yè)績的不同，每個省區(qū)經(jīng)理獎勵相關(guān)業(yè)績的轎車一輛，即獎勵5萬至15萬價(jià)格不等的汽車（指標(biāo)大的獎勵好的，相對小的獎勵價(jià)格低的）。

       開始的時(shí)候大家在氣勢的支持下，積極配合我的仁兄開展各項(xiàng)工作，但是經(jīng)過一個季度運(yùn)行后，雖然業(yè)績基本完成了，但是，發(fā)生的事情卻讓我的仁兄欲哭無淚。很多省區(qū)經(jīng)理是老板一手帶出來的，這些人水平不高，對銷區(qū)的管理粗放，亂承諾和亂放炮是這些人的主要特點(diǎn)，總結(jié)下來有這么幾條：

       1. 給下屬畫了一張大餅，卻沒告訴下屬怎么吃到這張大餅；

       2. 不按照既定的年度營銷計(jì)劃中確定的營銷策略指導(dǎo)和教育銷區(qū)人員，而是，曲解策略，告訴下屬投機(jī)取巧之術(shù)；

       3. 指標(biāo)壓力大，就強(qiáng)壓下屬，強(qiáng)行分解指標(biāo)，卻不缺幫助下屬完成指標(biāo)，用他們的話，指標(biāo)大沒關(guān)系，反正這么多年業(yè)務(wù)也不是我做，分下去就完事；

       4. 沒有根據(jù)年度營銷計(jì)劃制定整體的區(qū)域規(guī)劃，凡事一貫作風(fēng)就是沒計(jì)劃，有事就訓(xùn)斥下屬，搞得下屬也像沒頭的蒼蠅，沒計(jì)劃，沒目的的在市場上亂跑。

       面對如此狀況，筆者的朋友只好一個區(qū)域一個區(qū)域的走，做培訓(xùn)，做指導(dǎo)，做苦工?？上У氖卿N區(qū)經(jīng)理們執(zhí)行力沒的說，就是學(xué)習(xí)能力差，他倒是拼命去做了，但是總不能按照指導(dǎo)的東西做，總是跑偏。沒辦法，只好殺掉幾個實(shí)在提不上臺面的省區(qū)經(jīng)理。

       第二季度開始，召開了為期4天的銷售會議，先是培訓(xùn)，之后一一溝通，直到大家都說明對營銷計(jì)劃和營銷策略搞清楚了才結(jié)束。

       二季度結(jié)束了，業(yè)績完成85%，這下我的朋友急了，做過銷售的知道，企業(yè)營銷指標(biāo)有一個慣例，年度過半任務(wù)過半或者超越才是正理，現(xiàn)在年度到是過半了，任務(wù)完成沒過半。老板倒是沒著急，因?yàn)檫@相對于既往的年度已經(jīng)算是不錯了，增長幅度也大，不過沒沒達(dá)到預(yù)期罷了，這也是很多省區(qū)經(jīng)理的心聲，但是我的朋友感覺不對啊，他的收入和指標(biāo)緊緊掛到一起，同時(shí)這也是聲譽(yù)啊。

       二季度中經(jīng)過認(rèn)真的分析和總結(jié)，終于無奈的承認(rèn)，這個營銷團(tuán)隊(duì)存在非常大問題：

年齡結(jié)構(gòu)老化，知識結(jié)構(gòu)老化，經(jīng)驗(yàn)主義橫行，學(xué)習(xí)能力弱化，進(jìn)取心態(tài)不足。營銷隊(duì)伍有問題，并不是一朝一夕能夠改變的，很多企業(yè)經(jīng)過長時(shí)間的流水，是差的留下來，好的流出去，表面都是和老板一起打拼了多年的部下，實(shí)際是沒法找到合適的地方，出不去留下來的養(yǎng)老者。

       沒辦法，營銷隊(duì)伍有問題就要改變，否則對企業(yè)是極其不負(fù)責(zé)任的行為，對年度營銷指標(biāo)的完成也是羈絆。營銷隊(duì)伍改變不能大換血，否則指標(biāo)更沒指望，天知道新的血液能否完成預(yù)期目標(biāo)，只有從最為緊要的銷區(qū)管理入手，教給這些省區(qū)經(jīng)理如何進(jìn)行精細(xì)化的銷區(qū)管理，讓系統(tǒng)發(fā)揮作用，從而弱化領(lǐng)導(dǎo)者的作用，當(dāng)然，在系統(tǒng)作用充分發(fā)揮的情況下，省區(qū)經(jīng)理能夠很優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，效能肯定更高，更給力。

       于是，指標(biāo)，壓力，銷區(qū)管理培訓(xùn)，指導(dǎo)，等等，我的朋友忙了一年，在12月中旬完成了總指標(biāo)的90%，基本達(dá)到了預(yù)期指標(biāo)，后來通過老板和我朋友的關(guān)系向渠道壓了一些庫存基本完成了預(yù)期指標(biāo)，但是我的朋友也決定辭職了，用他的話說，帶這樣的隊(duì)伍太累了，一群懶散慣了，只知道吃喝玩樂的省區(qū)經(jīng)理，習(xí)慣難以改變。雖然企業(yè)老板執(zhí)意不允許我的朋友離職，我的朋友也沒正式離職，但是，這個企業(yè)要獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展，眼前的目標(biāo)也許不是最重要的，重建有效率的營銷體系，強(qiáng)化銷區(qū)管理，塑造有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)才是下一年度這家企業(yè)最重要事情。

       銷區(qū)管理，是一個老板不重視，基層領(lǐng)導(dǎo)想重視也沒能力重視的地帶。銷區(qū)管理是一個組成大的企業(yè)營銷系統(tǒng)的單個小系統(tǒng)工程，這些小系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)就基本能完成大的營銷整體系統(tǒng)的目標(biāo)和預(yù)期，或者大部分小系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)也能完成營銷系統(tǒng)的目標(biāo)，就怕這些小系統(tǒng)不能正常運(yùn)作，營銷指標(biāo)就不要指望了。

       怎樣才能建立和強(qiáng)化良好的銷區(qū)小系統(tǒng)體系呢？就這個問題，后來我和朋友在和君醫(yī)藥事業(yè)部的會議室里面進(jìn)行了詳談，去粗取精，梳理出以下幾項(xiàng)，以供醫(yī)藥銷售的朋友們借鑒。