時至今日，中國的連鎖藥店受各項成本費用的壓力及未來發(fā)展的需要，紛紛走上了追求自營品種之路，在我們走訪的各地藥店中，隨意進入一家藥店不論這家是單體藥店還是當?shù)氐膹妱葸B鎖，我們都可以看見門店貨架上陳列的商品以自營產(chǎn)品居多。如果您任意數(shù)一下，就可以發(fā)現(xiàn)，在一個標準貨架上，自營產(chǎn)品的品種數(shù)量比例不會低于50%。

藥店既然作為企業(yè)存在的一種方式，通過自營產(chǎn)品的經(jīng)營來追求利潤，這本身無可厚非。但是，在追逐利潤的同時，藥店忽視了利潤來源的基礎(chǔ)即——客流量的問題。

二個值得深思的案例：

案例1：

位于在廣西梧州某連鎖藥店，其旗艦店在開業(yè)之初門店大打平價之牌，加上全力促銷，營銷活動不斷，一躍成為當?shù)刈钣杏绊懥Φ乃幍?，門店在隨后的6個月內(nèi)，其客流量躍居該城市所有藥店之首。前6個月的經(jīng)營，客流量雖大，但仍未達到盈虧平衡點，藥店的平均毛利率為22.45%，迫于的成本壓力及對利潤的渴望，藥店開始大規(guī)模了走上了自營品種之路，對門店的貨架進行了品種替換，在貨架的上2層全部換上了自營品種，而其下2層則擺上了品牌產(chǎn)品的空包裝盒。如圖1所示。

與此同時，該藥店修改了門店員工的績效考核體系，規(guī)定了門店員工獎金的計提方式在原有的員工日常行為規(guī)范加入了自營品種計提。倡導員工用自營藥品對品牌品種進行終端攔截，并每個月評選一次銷售“攔截”精英，給與物質(zhì)與精神上的獎勵。這種績效的導向，極大的“鼓舞了店員的士氣”，使得該藥店在短時間內(nèi)，利潤額達到了一個前所未有的程度，門店的毛利率由22.45%一躍飆升到了29.95%，門店由虧損轉(zhuǎn)入了盈利狀態(tài)。

經(jīng)營狀態(tài)的好轉(zhuǎn)，使得該藥店的經(jīng)營者如同發(fā)現(xiàn)了沙漠中的綠洲，進而在全公司所有門店推行此方法，在此基礎(chǔ)上，并進一步擴大自營品種的篩選，責成采購部每個月引入10個自營品種。——這使得該公司的毛利率進一步提升，平均達到了39.71%，個別門店的毛利率則達到了48.12%。毛利率的提升、毛利額的增加，使得公司領(lǐng)導笑逐顏開，但是好景不長，該公司的銷售額開始了大幅度下跌。以旗艦店為例，日均銷售額下跌了35%，門店的客流量也開始銳減，同比下降了39.93%。觀其門店的店員銷售狀況，我們看到：門店的店員對進門的消費者尾隨其后，不厭其煩的推薦其自營品種，如消費者選擇，則笑臉相迎，如不接受而指名所需的品牌藥店，則黑臉相送……

案例2：

在位于上述案例門店旁，同樣引起我們關(guān)注的是另一家當?shù)氐倪B鎖藥店——梧州市百姓大藥房的一家門店，這家門店在營業(yè)面積上與競爭對手的門店相差了20平方米左右，經(jīng)營品規(guī)數(shù)量基本類似，從門店的陳列上看（如圖2所示）及當時該門店的客流量及成交額看，我們初步斷定該門店的毛利率大約在26%~30%之間。在圖2中，我們可以注意到，該門店品牌品種并沒有想像上一個案例圖片1中那樣，放在了下二層，而是放在了黃金陳列位，除此以外，黃金陳列位還有品牌工業(yè)企業(yè)的二線品種和部分該藥店的自營品種；而對該門店店員的觀察，發(fā)現(xiàn)給藥店的店員并沒有想其他藥店那樣，對光顧的消費者進行品牌攔截，而是重點推薦品牌工業(yè)企業(yè)的二線品種或者品牌品種，并在此基礎(chǔ)上，積極的做自營品種的關(guān)聯(lián)銷售。當消費者選定后，該門店店員會引領(lǐng)消費者走至收銀臺，并反復叮囑生活中的注意事項………與此同時，最令我們感到驚奇的是，當日，該門店沒有任何促銷活動，但是同一時刻的該門店的客流量比案例1中的客流量盡然高出2-3倍左右。當我們隨機采訪幾位消費者后，更令我們驚奇的是，該門店的客流量竟然天天如此，有促銷活動時，客流量差距達到了5-6倍！

是什么樣的魔力使該門店門庭若市呢？帶著這些疑問，我們專程拜訪了該公司總部的副總經(jīng)理郭雄先生，他微笑著讓我看到了一組數(shù)據(jù)（如下表所示）。從表中，我們可以看到該門店的銷售額、毛利額、客流量同比一直處在高速增長趨勢，而利潤率雖增長，但增幅不大。為此，郭總介紹到：與其他藥店不一樣，我們一直有意放緩毛利率的增長幅度，而一直把客流量的考核作為各個門店考核的重點，畢竟藥店和藥店之間的競爭不是毛利率之間的競爭，也不全是毛利額之間的競爭，而是消費者的口碑及滿意度之間的競爭，只有你掌握了消費者，你就能在競爭中占據(jù)了主動地位………

案例的啟示：

郭總的一席話，道出了藥店競爭的根本。的確，持這種經(jīng)營觀點的經(jīng)營者并不多見，我們見到的多是以追逐利潤最大化得經(jīng)營者。作為一種天性，并在這種天性的驅(qū)使下，我們可以看到前二年，藥店在品種結(jié)構(gòu)上用自營品種取代品牌藥品，用高利潤品種淘汰低利潤的普藥之風，在有的藥店竟然讓品牌產(chǎn)品下架，并強行規(guī)定藥店店員每天必須賣多少元的品牌藥作為考核的主要依據(jù)。在我們這次的要點巡防中，我們竟然看到廣東的某連鎖藥店，單觀品種結(jié)構(gòu)，就可以預估其毛利率高達55%以上。伴隨著這樣高的毛利背后，我們也注意到其客流量每況愈下的狀況，現(xiàn)其為了維持其生存，只能依靠頻繁的促銷來吸引消費者。由此可見，客流量是銷售額和利潤額的基礎(chǔ)，忽視客流量，連鎖藥店必須要付出慘痛的代價。

那么連鎖藥店該如何提升客流量呢？

首先，要充分發(fā)揮指揮棒的作用——藥店的績效考核系統(tǒng)。由于現(xiàn)有的藥店大部分針對店員的獎金或者提成方式以藥店的自營品種或者高利潤品種為考核重點，這種考核的結(jié)果是，店員為了獲得高收入，勢必會加大首推的力度，用高利潤產(chǎn)品攔截集客類的品牌品種，就像案例1中描述的一樣，消費者如選購高利潤品種，則笑臉相迎，如不接受而指名所需的品牌藥品，因無錢可賺，則黑臉相送，更有甚者告之“本店無貨”……這種做法，無意會傷害消費者，降低了消費者滿意度，畢竟品牌藥企長期的，大規(guī)模的廣告教育，比店員幾分鐘的攔截推薦所起到的效果是不可比擬的。特別是當這種情況出現(xiàn)了幾次后，消費者會認為這家藥店的品種不全，將不會選擇再次光顧這家藥店了。而一旦客流量下降后，其銷售額和毛利額也隨之降低，這將引起一系列災難性的連鎖反應。因而，我們建議，要提高客流量，藥店應該首先改變的就是門店的績效考核系統(tǒng)，摒棄現(xiàn)有的以考核毛利率或毛利額的考核方案，將店員的獎金或者提成與銷售額掛鉤，且加大此部分的考核權(quán)重！這樣將迫使店員為了銷售額的完成，不得不關(guān)注購買品牌藥的消費者，為了利潤額完成，除了正常的推薦外，更加注重藥品的關(guān)聯(lián)銷售。在這方面，常州恒泰連鎖為我們做出了榜樣，他們在對店員的考核中規(guī)定，每個月品牌藥的占比需達到一定程度，完成了有獎，完不成則降低提成比例，低于公司規(guī)定的最低限度，則取消該月的獎金與提成。此舉有效的刺激了店員的積極性，注重了對消費者的全方位服務，使得該連鎖在當?shù)氐目诒?，遠遠將競爭對手拋在了后面。

其次，要不斷改善門店的品種結(jié)構(gòu)。門店的商品的品種結(jié)構(gòu)不應以單純追求利潤為主，那些擺在門店貨架黃金位上的小生產(chǎn)企業(yè)的高利潤品種，對消費者而言，畢竟接受度與品牌工業(yè)企業(yè)的品牌品種有不小的差距。盡管利潤高了，但是消費者滿意度降低，進而不愿光顧，則顛覆了零售業(yè)的生存的根基。但如果都換上品牌品種，顯然藥店的利潤額又無法保證，這就形成了一個矛盾：暨對利潤的追求與消費者滿意度的博弈。對此我們建議，連鎖藥店在采購環(huán)節(jié)上，可重點關(guān)注品牌工業(yè)企業(yè)的二線品種或者選購品牌工業(yè)的有市場保護和有相對利潤的獨家品規(guī)。這些品種的采購一方面可以加入采購聯(lián)盟如浙江藥通聯(lián)盟，另一方面可以跟肯放下姿態(tài)的品牌工業(yè)合作如昆明滇虹藥業(yè)等。

再次，要建立消費者滿意度調(diào)研體系。消費者滿意度調(diào)研體系是連鎖藥店關(guān)注消費者動向的有力武器，也是提升門店客流量的基礎(chǔ)性工作。通過消費者滿意度的調(diào)研，連鎖藥店可以以量化的指標，衡量企業(yè)內(nèi)部營銷系統(tǒng)存在的問題，并透過這些指標深層次的分析原因，而不在靠盲目的主觀臆斷。在這個方面，湖南的益豐大藥房給我做出了很好的典范，在其現(xiàn)有的近200家門店中，每個季度都做定期調(diào)研，從商品價格感知、品種齊全感知、商品療效感知、服務感知、推銷感知、質(zhì)量感知和形象感知等七個方面請消費者予以評價，從而不斷改進門店與公司的各項工作，獲得消費者的口碑效應，使門店的消費者的客流量每年穩(wěn)步提升。

第四，要重視員工的培訓，并將之轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。盡管有不少連鎖藥店的經(jīng)營者認識到：員工的培訓是改進員工能力水平和企業(yè)業(yè)績的一種有效措施，但是這緊緊停留在口頭上或者表面上，沒有真正讓員工將所接受的培訓轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。更有甚者，員工把培訓當做是一種負擔，對于工業(yè)企業(yè)提供的產(chǎn)品知識培訓，更多的員工與其說是參加培訓，不如說是沖著禮品而來的——這無疑浪費了企業(yè)的資源。那么如何將培訓轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力呢？我們認為首先連鎖藥店要 制定配套的合理考核機制，與培訓內(nèi)容相配套的考核機制能夠督促店員將培訓內(nèi)容落到實處，產(chǎn)生實際效果。其次組織配套的評比活動，在給與店員一定時間的內(nèi)容消化后，馬上開展與培訓內(nèi)容相配套的評比活動，能夠在工作中以生動形象的方式再次強化店員對培訓內(nèi)容的掌握，幫助他們把培訓內(nèi)容中的每一個具體標準變成日常工作中的良好習慣，提高生產(chǎn)力。再次，需要提供配套的獎勵措施，此舉能夠有效激勵業(yè)務人員快速且準確地將培訓內(nèi)容用于實踐，轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力。

作為一種企業(yè)行為，企業(yè)追逐“利潤”無任何過錯，但追求長期永續(xù)經(jīng)營能力，還是一時的蠅頭小利，相信任何一個連鎖藥店的經(jīng)營者都能做出正確的判斷。哪些單純追逐高毛利率而忽視客流量的連鎖藥店，我們相信其離死亡只有一步之遙。要知道連鎖藥店作為社會共同體中不可分割的一份子，我們在賺錢的同時，不要忘了自己的社會責任！還是那句老話：只有“懸壺濟世”才能樹立百年老店。