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國企轉(zhuǎn)型:策劃神馬的,都不是浮云

2011-01-15 10:05 來源:中國醫(yī)藥營銷聯(lián)盟 我要評(píng)論 (0) 點(diǎn)擊:

核心提示:策略是在特定條件下為實(shí)現(xiàn)某種既定目標(biāo)的路徑選擇,營銷策略是和營銷環(huán)境、企業(yè)資源及市場基礎(chǔ)結(jié)合的產(chǎn)物。從案例中劉經(jīng)理上任時(shí)甲制藥的情況來看,劉經(jīng)理第一階段的營銷策略很有針對性,思維模式有推廣價(jià)值,但后續(xù)策略不清晰。

余波(珍寶島藥業(yè)集團(tuán)營銷公司總經(jīng)理):角色扮演不成功

策略是在特定條件下為實(shí)現(xiàn)某種既定目標(biāo)的路徑選擇,營銷策略是和營銷環(huán)境、企業(yè)資源及市場基礎(chǔ)結(jié)合的產(chǎn)物。從案例中劉經(jīng)理上任時(shí)甲制藥的情況來看,劉經(jīng)理第一階段的營銷策略很有針對性,思維模式有推廣價(jià)值,但后續(xù)策略不清晰。

先有主導(dǎo)產(chǎn)品,才有企業(yè)品牌

從當(dāng)時(shí)的現(xiàn)狀看,甲制藥存在的最大問題是在營銷過程中缺乏對主導(dǎo)產(chǎn)品的明確與打造,更加談不上產(chǎn)品結(jié)構(gòu)了;同時(shí)缺乏明確的客戶和渠道界定;因定位不清晰,策略不明確,資源配置就沒有方向,營銷工作就沒有重點(diǎn),甲制藥沒有主導(dǎo)產(chǎn)品,從而不能有效建立品牌知名度,是典型的“有銷量,無市場”的“地龍式”企業(yè),缺乏競爭力。

營銷學(xué)研究表明,一個(gè)企業(yè)要提高品牌知名度,需要遵循這樣的發(fā)展路線:通過對企業(yè)品種的篩選,確定重點(diǎn)打造的產(chǎn)品,投入資源重點(diǎn)打造,從而形成主導(dǎo)產(chǎn)品,這個(gè)主導(dǎo)產(chǎn)品包含兩方面的內(nèi)涵,即成為企業(yè)銷售的主導(dǎo)產(chǎn)品,成為市場中同類產(chǎn)品的主導(dǎo)產(chǎn)品,然后圍繞主導(dǎo)產(chǎn)品形成產(chǎn)品組合,這樣有了聲譽(yù)產(chǎn)品和產(chǎn)品結(jié)構(gòu),隨著銷量的上升、份額的擴(kuò)大、市場地位的提高,逐步建立企業(yè)品牌。

總結(jié)經(jīng)驗(yàn),快速復(fù)制

劉經(jīng)理上任后,首先明確了主導(dǎo)品種,明確了渠道選擇,明確了資源配置方向,同時(shí)挖掘出了解熱鎮(zhèn)痛藥的賣點(diǎn)。這幾項(xiàng)明確,甲制藥的營銷策略可以說在當(dāng)時(shí)階段非常清楚,也非常合適。事實(shí)上,通過策略的實(shí)施,也實(shí)現(xiàn)了業(yè)績的快速增長。此階段策略對當(dāng)前有一定差異化品種的企業(yè)有一定借鑒意義。

當(dāng)然,綜觀整個(gè)操作還有兩點(diǎn)不足:一是劉經(jīng)理在推廣過程中,缺乏對成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)、復(fù)制意識(shí),缺乏對隊(duì)伍的培訓(xùn)意識(shí)。劉經(jīng)理采取營銷策略之于甲制藥的營銷隊(duì)伍,無異于一場重大變革!變革對于隊(duì)伍來說,是一個(gè)挑戰(zhàn),對于隊(duì)伍的領(lǐng)導(dǎo)者,如何在策略確定以后,迅速的調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì),實(shí)施過程中盡快總結(jié)經(jīng)驗(yàn),形成模式,快速復(fù)制,既是作為主要領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任,又是變革成功的關(guān)鍵。一線精英和領(lǐng)導(dǎo)最大的區(qū)別是:作為領(lǐng)導(dǎo),就不能再把自己作為一個(gè)實(shí)際操作者,更要認(rèn)識(shí)到以簡單的方式解決問題會(huì)讓問題更加復(fù)雜。二是從營銷策略角度看,在第一階段實(shí)施取得成效以后,甲制藥應(yīng)該迅速開展區(qū)域市場打造,建設(shè)有競爭力的戰(zhàn)略性區(qū)域市場,夯實(shí)企業(yè)市場基礎(chǔ),提高企業(yè)競爭力,提高抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力,實(shí)現(xiàn)企業(yè)由“地龍式”無競爭力企業(yè)向“地頭蛇式”有一定競爭力的企業(yè)的轉(zhuǎn)變,這種方式產(chǎn)生的增長對企業(yè)才是改變命運(yùn)的增長。

洗腦不成再換不遲

作為高層營銷管理者,在實(shí)施變革的過程中,要扮演多重角色。

第一是策劃者的角色,這一點(diǎn)劉經(jīng)理可以說第一階段做得很好。

第二是培訓(xùn)者的角色,要對營銷隊(duì)伍開展大量的培訓(xùn),變革一定是從洗腦開始的,這是高層管理者的責(zé)任。

第三是模式總結(jié)者的角色,在實(shí)施過程中,高層管理者要及時(shí)對模式進(jìn)行總結(jié),從而形成簡單、易行的操作手冊,從而實(shí)現(xiàn)平凡的人干不平凡的事。如果一個(gè)策略只能是精英才能完成,則是管理者本身的失職。

第四是巡視和糾正者的角色,對于一個(gè)變革的實(shí)施,管理者要適時(shí)巡視,并對偏離者進(jìn)行糾正,這樣才能保證效果,同時(shí)可以對實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)控,從而可以實(shí)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn),予以總結(jié)推廣,發(fā)現(xiàn)問題,找到根源,是能力還是態(tài)度,從而進(jìn)行針對性處置。

第五才是處置者的角色,對經(jīng)過了前述幾個(gè)角色的努力,依然冥頑不化、不能改變、拒絕改變甚至破壞的隊(duì)員進(jìn)行堅(jiān)決的處置,需要注意的是,處置一定要達(dá)到“殺一儆百”的目的,一定要公平、公正、公開,同時(shí)需要防止大范圍調(diào)整。

因此,變革過程中,針對營銷團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)型,必須從培訓(xùn)開始,從模式推廣開始,從把復(fù)雜的問題變簡單開始,從樹立榜樣調(diào)動(dòng)“德高望重的老人”開始,從引入新人刺激、稀釋開始,從調(diào)動(dòng)多數(shù)開始,而不是簡單的“不換腦袋就換人”。

采取這種做法,從原因來看,與劉經(jīng)理的經(jīng)歷有關(guān),從基層升起的業(yè)務(wù)精英,帶有“草根”性,在做營銷高管后,對角色認(rèn)知不足,處理問題的方式調(diào)整不夠;從結(jié)果來看,這種做法對隊(duì)伍是不負(fù)責(zé)任的,對企業(yè)是有傷害的,最終必然傷害自己,事實(shí)也證明了這一點(diǎn)。其實(shí),對于高層營銷管理者來說,專業(yè)能力固然重要,平衡能力和協(xié)調(diào)能力、溝通能力尤為關(guān)鍵。

馬鑫良(山東新華醫(yī)藥貿(mào)易有限公司終端推廣經(jīng)理):執(zhí)行力點(diǎn)燃退燒藥市場  

3年前,甲制藥公司進(jìn)行了一次整頓,針對營銷部門只懂“管理”不擅長“營銷”的現(xiàn)狀進(jìn)行改革。該公司在國內(nèi)也算有一定的知名度,產(chǎn)品眾多,以西藥為主,憑借著產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)和多年的市場運(yùn)作,在全國占有一定的市場份額。其缺陷有二:一是沒有獨(dú)到的新藥產(chǎn)品,缺乏品牌知名度;二是多年來延續(xù)國有體制從事“管理營銷”,缺乏創(chuàng)新。

基于此,甲制藥決定啟用新的營銷經(jīng)理,大膽改革,于是,劉經(jīng)理走馬上任。作為一名女性,劉經(jīng)理獲得啟用的原因是多方面的:一是原為銷售人員的劉經(jīng)理多年來都是銷售狀元,具有一定的市場開拓能力,敢想敢干,后被提拔為營銷部門的市場部副經(jīng)理;二是沒有背景,屬于典型的草根英雄,不會(huì)牽扯到公司利益的方方面面。  

草根英雄的“草根”執(zhí)行力  

劉經(jīng)理在分析了所有的產(chǎn)品后決定樹立個(gè)性品牌,重點(diǎn)操作某解熱鎮(zhèn)痛藥。該產(chǎn)品臨床廣泛應(yīng)用于退燒,同時(shí)對關(guān)節(jié)炎、急性創(chuàng)傷性疼痛有一定的療效。這個(gè)退燒藥有兩個(gè)規(guī)格,分別為6袋裝和12袋裝的顆粒劑,重點(diǎn)操作12袋裝走高端市場,6袋裝和其他產(chǎn)品仍延續(xù)過去的模式正常銷售。有副經(jīng)理提出異議:“有低端的6袋裝流通,12袋裝在高端市場可能不好銷售。”劉經(jīng)理的打算是,以高端帶動(dòng)低端的模式拉動(dòng)退燒藥銷售,重點(diǎn)操作高端產(chǎn)品,6袋裝根據(jù)市場情況適量放貨,同時(shí)提價(jià),抬高要貨門檻,保護(hù)大規(guī)格裝產(chǎn)品在高端市場的操作。

甲制藥有一定的市場基礎(chǔ),操作此產(chǎn)品難度不是很大,但上量卻存在一定難度。銷售人員抱怨:“市場同類產(chǎn)品眾多,且不乏品牌產(chǎn)品,我們?nèi)绾胃偁帲?rdquo;市場部經(jīng)理經(jīng)過半個(gè)月的折騰,拿出一份退燒藥市場行情的分析報(bào)告。劉經(jīng)理閱后,找來市場部經(jīng)理說:“這些東西我也能從網(wǎng)上下載,有什么用?我們的退燒藥不僅僅用于退燒,也能用于風(fēng)濕性關(guān)節(jié)炎和創(chuàng)傷性疼痛。按你的市場調(diào)研報(bào)告,市場已經(jīng)飽和了,我們就可以放棄了。”

這一年,劉經(jīng)理換掉了市場部經(jīng)理、辭退了幾個(gè)“德高望重”的大區(qū)經(jīng)理,重新啟用有創(chuàng)新意識(shí)的經(jīng)理。有人提醒她:“這些人都是有背景的,你辭退了他們,不怕麻煩嗎?”劉經(jīng)理卻說:“我搞的是營銷,不是政治。” 在近兩年的時(shí)間里,劉經(jīng)理帶著營銷團(tuán)隊(duì)南征北戰(zhàn),使該產(chǎn)品的銷售突飛猛進(jìn)。其他同類產(chǎn)品多是盯住兒童退燒市場,甲制藥的退燒藥則不僅用于臨床內(nèi)科,外科也同樣適用。劉經(jīng)理的營銷模式幾乎也是采用“管理營銷”,但效果出奇的好,原因在于她強(qiáng)調(diào)的是執(zhí)行力,而不是策劃力。她強(qiáng)調(diào):“再好的營銷戰(zhàn)略如果不能強(qiáng)有力地去實(shí)施或者在實(shí)施過程中變了味,都會(huì)半途而廢,關(guān)鍵在于執(zhí)行。”

由于劉經(jīng)理操作得力,營銷形式大好:給予代理人的返利等優(yōu)惠政策都能及時(shí)送到客戶手里,不存在銷售人員中途克扣的情況;營銷人員不再完全依賴代理商,而是采取蹲守方式與臨床醫(yī)生及時(shí)溝通;在長期操作高端市場的過程中,通過培養(yǎng)市場,逐漸讓醫(yī)院認(rèn)同產(chǎn)品?! ?/p>

我動(dòng)了誰的奶酪  

該退燒藥在上海、天津等幾大醫(yī)院銷售形勢良好,銷售人員坦言:“一些同類產(chǎn)品開始受到?jīng)_擊,有多家醫(yī)院開始使用我們的退燒藥。”劉經(jīng)理在一次動(dòng)員會(huì)上說:“我們動(dòng)了他們的奶酪,但他們想奪回去卻并非易事,因?yàn)槲覀兊氖袌龈絹碓缴睿灰覀兎€(wěn)扎穩(wěn)打,誰也動(dòng)不了我們的市場。”

截至去年下半年,該退燒藥的市場份額逐漸提升。此時(shí),劉經(jīng)理決定在低端市場開發(fā)6袋裝產(chǎn)品,初步?jīng)Q定開發(fā)第三終端,選擇樣板市場隨同其他幾個(gè)產(chǎn)品開發(fā)。這時(shí)的甲制藥營銷人員已“換血”近半。用劉經(jīng)理的說法是:“要么換腦袋,要么換人。”她堅(jiān)信營銷戰(zhàn)略可以規(guī)劃,營銷策略可以制定,但營銷管理不能不執(zhí)行??墒?,自去年開始,劉經(jīng)理也隱約感受到了來自公司內(nèi)部的壓力:有些人不能辭,有些人需要高升,有些人需要照顧,有些人不能惹。劉經(jīng)理頂住壓力做營銷,她自己培養(yǎng)起來的人善意地勸告她:“你動(dòng)了人家的奶酪,人家沒飯吃了,要找你的麻煩。我們是多年根深蒂固的企業(yè)體制,你不能不考慮。”

劉經(jīng)理希望通過促銷費(fèi)用開發(fā)市場,其第三終端方案提交到公司多日,仍遲遲沒有結(jié)果。終于有一天,甲制藥再次進(jìn)行人事調(diào)整:劉經(jīng)理高升到總公司擔(dān)任副總經(jīng)理,負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量。新委派的營銷經(jīng)理對現(xiàn)有營銷模式進(jìn)行了調(diào)整,口號(hào)是“市場在變,我們必須變”,他將適當(dāng)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和營銷策略,并上交了自己的營銷創(chuàng)新方案。

劉經(jīng)理沒有看到這份宏偉的藍(lán)圖,回頭看看自己兩年來走過的路:該退燒藥的銷售量同比提升了400%,費(fèi)用卻下降了30%;其他產(chǎn)品的銷售業(yè)績也有所提升。她有些痛心疾首:難道自己的下課僅僅是因?yàn)闆]有創(chuàng)新嗎?劉經(jīng)理沒有上任,她清楚自己已經(jīng)被架空了。離職時(shí),她在辦公桌上寫了一句話:“神馬都是浮云。”想來,這位年輕的經(jīng)理似乎看淡了一切,放下了自己辛苦經(jīng)營了兩年多的市場。

馬寶琳(醫(yī)信橫通總經(jīng)理):收放自如方能修成正果

想看清楚、想明白這件事,并找出好的辦法,首先要抓住本質(zhì)。

 簡單有效,但無推廣價(jià)值

劉經(jīng)理主要采取三招:一是選擇了重點(diǎn)品規(guī),二是擴(kuò)大了適用范圍,三是加強(qiáng)了銷售管理。選擇重點(diǎn)品規(guī)無需多談,擴(kuò)大適用范圍也在情理當(dāng)中,因?yàn)檫@類藥都是消炎鎮(zhèn)痛退熱藥,本來就是這么個(gè)藥理作用,三招里面作用最大的就是銷售管理。

但是她的營銷策略推廣價(jià)值不大,采取硬碰硬的手段,通過解決國企里面最頭疼的銷售費(fèi)用管理而奏效。這個(gè)手術(shù)看起來很簡單,動(dòng)起來很復(fù)雜,能不能動(dòng)好手術(shù)要看時(shí)局、群眾基礎(chǔ)和高級(jí)管理層的意志,還有地方政府的意思,需要滿足天時(shí)、地利、人和。

不是看不破,而是不敢做

有些國有企業(yè)盤子大、資源多、人心散,行政管理嚴(yán)、銷售管理差,其中最難的就是銷售管理,銷售管理中最難的就是銷售費(fèi)用不能保證100%花對地方。只要花在應(yīng)該花的地方,銷量馬上增長,費(fèi)用率馬上降低。囿于體制和地域原因,一些老的國有企業(yè)內(nèi)部關(guān)系盤根錯(cuò)節(jié),有很多執(zhí)行層的人都有當(dāng)?shù)卣尘埃_人很難,做到“不換腦袋就換人”很難。領(lǐng)導(dǎo)們不是看不清問題所在,而是不想采取這種過激手段。

管理駕轅,策劃加鞭

劉經(jīng)理強(qiáng)調(diào)的是執(zhí)行力,而不是策劃力,這么做不是不對,而是放在老國企不合適。

筆者曾撰文指出:企業(yè)四力,策劃是爆發(fā)力,管理是控制力,文化是凝聚力,政策是驅(qū)動(dòng)力,其中管理駕轅,策劃加鞭。什么意思呢?靠管理能讓一個(gè)業(yè)績很好的企業(yè)保持健康和長久,但是不能讓一個(gè)業(yè)績不好的企業(yè)有突發(fā)的快速成長,快速成長一定是靠策劃,也就是創(chuàng)新,通過創(chuàng)新讓原來的管理問題變成不是問題。舉一個(gè)不現(xiàn)實(shí)但容易理解的例子:把自建隊(duì)伍變成大包,一切克扣費(fèi)用的事就全沒了。

辦大事要靠大智慧

筆者講課時(shí)經(jīng)常會(huì)講這個(gè)案例——鄧小平用“一國兩制”解決香港問題的大智慧。“一國兩制”當(dāng)時(shí)剛提出來時(shí)給人的感覺是開天辟地、匪夷所思,是一個(gè)偉大的創(chuàng)舉。因?yàn)槲覀儾皇窍胍愀勰菈K地,中國這么大,多個(gè)彈丸之地沒有多大用,我們要的是繁榮昌盛、穩(wěn)定的香港,要的是香港這個(gè)樣板和窗口。動(dòng)用武力,只能得到一塊地;和平回歸,但是變成社會(huì)主義,就喪失了樣板和窗口作用;還是資本主義,又和大多數(shù)人的意識(shí)形態(tài)有沖突。

怎么辦?一國兩制,再兩制也是一國的。

癤子要等熟透了再擠

偉人之所以成功,是因?yàn)樗麄兩谝粋€(gè)偉大的時(shí)刻,跟個(gè)人能力有關(guān),更跟當(dāng)時(shí)社會(huì)矛盾激化到什么程度有關(guān),早生幾年會(huì)成為先烈,晚生幾年會(huì)喪失機(jī)會(huì),這就是“時(shí)勢造英雄”的真正含義。就像人長了個(gè)癤子,天天疼,很煩,想快點(diǎn)治好,但擠早了白挨疼沒有用,等熟透了再擠,不但不疼而且馬上就好,這樣才是名醫(yī)所為。

企業(yè)的變革和社會(huì)變革同理,也和擠癤子同理。最關(guān)鍵是要等到矛盾激化到極致,比如等到企業(yè)發(fā)不出工資時(shí),這時(shí)候全企業(yè)上上下下都會(huì)要求變革,反正已經(jīng)沒有油水了,與其餓死不如一搏,本來就沒有利益了也就不在乎失去什么了?;蛘叩鹊疆?dāng)?shù)卣?,國資委強(qiáng)勢介入,相當(dāng)于欽差大臣拿著尚方寶劍來了,而且問題處理不好,欽差自己也要丟了小命,這樣也是一個(gè)好的局勢。

總起來說,變革需要局勢逼人,需要最高決策層高度一致,需要有廣泛的群眾基礎(chǔ),三者缺一不可。

風(fēng)物長宜放眼量

站在企業(yè)的角度,劉經(jīng)理在銷售和管理上都做出了很大貢獻(xiàn);站在劉經(jīng)理本人的角度,她按照自己的想法獲得了階段成功,然后又失意,她能夠從這次失意中獲得人生智慧,經(jīng)歷這一件事,她可能會(huì)從一個(gè)銷售干將真正轉(zhuǎn)型為一個(gè)管理者,所以對她本人意義很大。

她不應(yīng)看破紅塵,而應(yīng)該升華到更高的境界,這對年輕的劉經(jīng)理的后半生發(fā)展有利。

 [結(jié)語]

管理是收,策劃是放

 具體做法、怎么策劃需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況,這里只能根據(jù)筆者曾經(jīng)操刀國企變革的情況舉個(gè)例子,僅供參考。

比如:別人的奶酪不動(dòng),也就是銷售政策、組織架構(gòu)不動(dòng),而是加大市場拉力,可以用廣告啟動(dòng)市場,提升品牌感召力,提升患者對產(chǎn)品的認(rèn)可程度和購買欲望,這樣終端走貨量增加,直接帶動(dòng)銷售人員、各級(jí)經(jīng)銷商的熱情。企業(yè)多賣貨,大家都賺錢,管理矛盾被弱化。這里要注意幾個(gè)要點(diǎn):一是這里的廣告啟動(dòng)指的是廣義的廣告,可能是電視廣告也可能是大量軟文新聞,也可能是大型公關(guān)活動(dòng),也可能是大型CME工程,OTC和處方藥都可以做。二是費(fèi)用預(yù)算,這類國企可能沒有利潤,但都有錢,所以預(yù)算多少不是錢的問題,而是認(rèn)識(shí)和預(yù)期的問題。三是費(fèi)用控制,這個(gè)最關(guān)鍵??梢云刚垖I(yè)咨詢公司,策劃和操盤執(zhí)行全包,組織上直接向董事長匯報(bào),不假銷售團(tuán)隊(duì)之手。四是具體操作,怎么保證這樣就能成功呢?這是戰(zhàn)術(shù)問題而非戰(zhàn)略,說起來技巧就太多了,不是今天要討論的問題。在這里只說一句:不要因?yàn)槟愦蜻^廣告虧了,就認(rèn)為打廣告不行,天下沒有白打的廣告,打虧了絕對是操作的問題。

最后強(qiáng)調(diào)一句:管理是收,策劃是放。碰到這種困境一定要放,而不是收,要先放后收,邊放邊收,收中有放,收放結(jié)合。劉經(jīng)理只有收(把節(jié)流的費(fèi)用給收了),沒有放,所以雖然獲得了階段成功,但沒有最終修成正果。

(馬寶琳)

Tags:營銷策略 營銷管理者

責(zé)任編輯:蕓兒

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