化解中小企業(yè)的人才危機(jī)到底應(yīng)從何入手?

動員：管理人員都是人力資源干部

目前大多數(shù)中小企業(yè)在建立企業(yè)合理的選人機(jī)制上，忽略了一個最大的也是最關(guān)鍵的問題，這就是將人員的招聘與選拔當(dāng)作人力資源部門份內(nèi)的事。實(shí)際上，企業(yè)內(nèi)所有的管理人員都是人力資源干部，只是分工不同。具體表現(xiàn)在以下五個方面：

首先是員工的招聘與定崗上，企業(yè)直線管理人員提供職務(wù)分析、職務(wù)描述及職務(wù)要求有關(guān)資料，使本部門人力資源計劃與企業(yè)戰(zhàn)略一致，并對申請人進(jìn)行面試，同時結(jié)合審閱人事部門提供的資料，對新員工的錄用和委派作出決定;而人事部門負(fù)責(zé)對工作分析的組織與文件編寫，制定企業(yè)人力資源規(guī)劃，同時進(jìn)行職務(wù)申請人背景調(diào)查、體檢、記錄和保管人事檔案。

 其次是保持員工溝通方面，直線管理人員所做的工作包括與下屬面談，對下屬進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)與教育，保持信息暢通，化解矛盾，提倡集體協(xié)作，職工參與，尊重下屬、公平對待，按勞授獎等等;而人力資源部門則負(fù)責(zé)設(shè)計溝通渠道與制度，制定工資獎酬系統(tǒng)及福利保健制度。

第三是員工個人職業(yè)發(fā)展上，直線管理人員負(fù)責(zé)員工的在職培訓(xùn)，指導(dǎo)員工制定個人發(fā)展計劃，給下屬提供工作反饋，進(jìn)行工作再設(shè)計等等;而人力資源部門則制定員工培訓(xùn)計劃，負(fù)責(zé)培訓(xùn)組織的建立與聯(lián)絡(luò)及其管理，提供職業(yè)發(fā)展咨詢等。

 第四是員工評價方面，直線管理人員負(fù)責(zé)員工的績效評價，員工士氣調(diào)查;而人力資源部門則設(shè)計績效評價系統(tǒng)和士氣評價系統(tǒng)，對績效考核進(jìn)行指導(dǎo)和服務(wù)。

第五是人員調(diào)整方面，直線管理人員負(fù)責(zé)員工的紀(jì)律維持，對升降、調(diào)遷、懲罰和解聘作出決定;而人力資源部門則落實(shí)直線干部的決定，提供離退休咨詢。

 目前中小企業(yè)的人才危機(jī)就與忽視企業(yè)直線管理人員的人力資源管理職能有關(guān)，因?yàn)橹本€管理人員執(zhí)行的基礎(chǔ)來自于人事部門制定的制度，而人事部門制定的制度的完善又有賴于直線管理人員的反潰

 選人：先看職業(yè)性向和“職業(yè)錨”

老板在選人與用人上須注意以下幾個問題：首先是員工職業(yè)性向的確定，這很重要。研究表明人共有六類性向，其中實(shí)際性向類人比較腳踏實(shí)地，其缺點(diǎn)是目光比較短淺，難勝任創(chuàng)新工作;調(diào)研性向類人很喜歡研究新東西，但搞清楚后就不再感興趣，這類人適合搞科研;常規(guī)性向類人，這類人沒創(chuàng)意;藝術(shù)性向類人，此類人思維橫向，話題經(jīng)常轉(zhuǎn)換，很快對某一事項(xiàng)不感興趣，接受能力強(qiáng);企業(yè)性向類人，這類人服從性好;社會性向類人，這類人有點(diǎn)像孝。這六種性向中，實(shí)際性向、常規(guī)性向、企業(yè)性向這三類人比較適合企業(yè)，因?yàn)槠髽I(yè)的工作大多是常規(guī)性的、重復(fù)性的。

其次是關(guān)注員工的職業(yè)錨，建立灰色企業(yè)管理系統(tǒng)。一般來說，一個人對自己越了解，這個人就會在不得不做出選擇的時候，不會放棄職業(yè)中那些對他來說至關(guān)重要的東西或價值觀，我們把它叫做職業(yè)錨。職業(yè)錨可以分為技術(shù)職業(yè)錨、管理型職業(yè)錨、創(chuàng)造型職業(yè)錨、自主型職業(yè)錨和安全性職業(yè)錨。中小企業(yè)老板關(guān)注的應(yīng)是管理型職業(yè)錨的界定與確立。

第三是嚴(yán)把人才獲取關(guān)。要設(shè)置員工獲取渠道，精簡員工招聘流程，嚴(yán)格崗位分析;在人力資源規(guī)劃中，既要有人員數(shù)量要求，又要有人員質(zhì)量要求;在員工招聘選拔中，直線管理人員與人力資源干部要緊密配合、相互協(xié)調(diào)，為企業(yè)找到合格的新員工。

留人：不但是同事，還是兄弟姐妹

中小企業(yè)要想留住人才，就必須對員工的價值觀進(jìn)行塑造。它包括以下幾方面：首先是老板的價值觀與員工的價值觀的對接，要通過企業(yè)管理，將這種價值觀的矛盾沖突減少到員工能夠接受的程度。具體方法包括進(jìn)行理念識別;對員工洗腦;在平時反復(fù)灌輸;實(shí)際工作中理解要執(zhí)行，不理解也要執(zhí)行，并在執(zhí)行中加深理解;最后使老板思維變成員工思維，并形成員工習(xí)慣。

其次是建立員工日常行為運(yùn)作平臺。員工日常行為運(yùn)作平臺實(shí)際上就是企業(yè)的管理平臺，它包括建立員工行為識別系統(tǒng);搭建管理平臺，建立系統(tǒng)、一致、權(quán)威化的企業(yè)制度體系，并在執(zhí)行中逐步完善且得到老板認(rèn)同，目的是形成企業(yè)的核心競爭力。

第三是增強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感，要使企業(yè)員工感到我們都是一伙的。方法包括視覺識別、強(qiáng)化理念和行為、統(tǒng)一標(biāo)識并作為企業(yè)文化的組成部分，是員工的觀念、行為外在化。其目的是給外人看，我們都是一伙的，是團(tuán)隊(duì);給內(nèi)部人看，我們不但是同事，還是兄弟姐妹，一家人。有了團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感和責(zé)任心，員工一般不會輕易走人。

化解矛盾：多鼓掌，少懲罰

化解企業(yè)人才危機(jī)矛盾的最好辦法就是建立有效的員工激勵機(jī)制與激勵文化，尤其是正面激勵要多做，多給人鼓掌。在這里，激勵包括外在激勵與內(nèi)在激勵。

在建立激勵機(jī)制的同時，要對員工惡劣行為進(jìn)行有效防范，尤其是有非正式組織存在的企業(yè)。在企業(yè)管理中，非正式組織的頭都是意見領(lǐng)袖，他有三大特點(diǎn)：1、思維活躍，條理表達(dá)清楚;2、企業(yè)的信息員;3、比較講義氣。在此，建議老板對比較配合的意見領(lǐng)袖要在正式組織中給他安排一個職位;對不配合的，也不能開除，解決辦法是：1、第一次談話，不用對方說話;2、成天盯住他的工作，與企業(yè)的所有事情無關(guān)，把他晾起來;3、再找其談一次，直截了當(dāng)，也不用其說話;4、培養(yǎng)一個新的意見領(lǐng)袖。

對企業(yè)關(guān)鍵員工中的少數(shù)，要進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，要建立員工的雙軌提升渠道，要對一般員工進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)。

防患：建立公平薪酬機(jī)制

公平在員工心目中占有相當(dāng)重要的地位，很多中小企業(yè)的人才危機(jī)是因它而起的。因?yàn)楣绞侨俗非蟮挠篮隳繕?biāo)，對公平的破壞就是企業(yè)自掘墳?zāi)?。在企業(yè)薪酬公平問題上存在外部公平、內(nèi)部公平、個人公平和過程公平等問題。

從根本上說，公開性帶來公平性。影響過程公平的因素包括公開性程度、管理人員與員工對報酬異議的溝通程度、報酬決策中員工的參與度、老板對公平的感知度及企業(yè)是否有上訴系統(tǒng)等等。這些問題解決了，企業(yè)的人才危機(jī)也就化解了。