的，可是，一旦你被提升為領(lǐng)班或部門經(jīng)理，你就不會這樣認(rèn)為了。
　　
　　總結(jié)一下，值得做的工作是：符合我們的價值觀，適合我們的個性與氣質(zhì)，并能讓
我們看到期望。如果你的工作不具備這三個因素，你就要考慮換一個更合適的工作，并
努力做好它。
　　
　　因此，對個人來說，應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價值觀中挑選一種，然后為之
而奮斗。“選擇你所愛的，愛你所選擇的”，才可能激發(fā)我們的奮斗毅力，也才可以心
安理得。而對一個企業(yè)或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，
如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨或牽頭來完成具有一定風(fēng)險和難度的工作，并在其完成時給
予定時的肯定和贊揚；讓依附欲較強(qiáng)的職工更多地參加到某個團(tuán)體中共同工作；讓權(quán)力
欲較強(qiáng)的職工擔(dān)任一個與之能力相適應(yīng)的主管。同時要加強(qiáng)員工對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，
讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。

五、彼得原理

彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯•彼得在對組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得
出的一個結(jié)論；在各種組織中，由于習(xí)慣于對在某個等級上稱職的人員進(jìn)行晉升提拔，
因而雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為“向上爬”原理。
這種現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長后無法勝任；一個
優(yōu)秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。

　　對一個組織而言，一旦組織中的相當(dāng)部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成
組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單
純的“根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升”的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某個人在某一個崗位級別上干
得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務(wù)。要建立科學(xué)、合理的人員選聘機(jī)
制，客觀評價每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位
晉升當(dāng)成對職工的主要獎勵方式，應(yīng)建立更有效的獎勵機(jī)制，更多地以加薪、休假等方
式作為獎勵手段。有時將一名職工晉升到一個其無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對
職工的獎勵，反而使職工無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。

　　對個人而言，雖然我們每個人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟
一動力。與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能游
刃有余的崗位好好發(fā)揮自己的專長。

六、零和游戲原理

當(dāng)你看到兩位對弈者時，你就可以說他們正在玩“零和游戲”。因為在大多數(shù)情況
下，總會有一個贏，一個輸，如果我們把獲勝計算為得1分，而輸棋為-1分，那么，這
兩人得分之和就是：1+（-1）=0。

　　這正是“零和游戲”的基本內(nèi)容：游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游
戲的總成績永遠(yuǎn)是零。

　　零和游戲原理之所以廣受關(guān)注，主要是因為人們發(fā)現(xiàn)在社會的方方面面都能發(fā)現(xiàn)與
“零和游戲”類似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。從個人
到國家，從政治到經(jīng)濟(jì)，似乎無不驗證了世界正是一個巨大的“零和游戲”場。這種理
論認(rèn)為，世界是一個封閉的系統(tǒng)，財富、資源、機(jī)遇都是有限的，個別人、個別地區(qū)和
個別國家財富的增加必然意味著對其他人、其他地區(qū)和國家的掠奪，這是一個“邪惡進(jìn)
化論”式的弱肉強(qiáng)食的世界。

　　但20世紀(jì)人類在經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)，經(jīng)濟(jì)的高速增長、科技進(jìn)步、全球化以及日
益嚴(yán)重的環(huán)境污染之后，“零和游戲”觀念正逐漸被“雙贏”觀念所取代。人們開始認(rèn)
識到“利己”不一定要建立在“損人”的基礎(chǔ)上。通過有效合作，皆大歡喜的結(jié)局是可
能出現(xiàn)的。但從“零和游戲”走向“雙贏”，要求各方要有真誠合作的精神和勇氣，在
合作中不要耍小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規(guī)則，否則“雙贏”的局
面就不可能出現(xiàn)，最終吃虧的還是自己。

七、華盛頓合作規(guī)律。

華盛頓合作規(guī)律說的是：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之
日。多少有點類似于我們“三個和尚”的故事。人與人的合作不是人力的簡單相加，而
是要復(fù)雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每個人的能力都為1，那么10個人的合
作結(jié)果就有時比10大得多，有時甚至比1還要小。因為人不是靜止的動物，而更像方向
各異的能量，相推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。我們傳統(tǒng)的管理理論
中，對合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行業(yè)都是致力
于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的
不是讓每個人做到最好，而是避免內(nèi)耗過多。21世紀(jì)將是一個合作的時代，值得慶幸的
是，越來越多的人已經(jīng)認(rèn)識到真誠合作的重要性，正在努力學(xué)習(xí)合作。

　　邦尼人力定律：一個人一分鐘可以挖一個洞，六十個人一秒種卻挖不了一個洞。
　　
　　合作是一個問題，如何合作也是一個問題。

八、酒與污水定律

酒與污水定律是指，如果把一匙酒倒進(jìn)一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把
一匙污水倒進(jìn)一桶酒中，你得到的還是一桶污水。幾乎在任何組織里，都存在幾個難弄
的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。他們到處搬弄是非，傳播流言、破
壞組織內(nèi)部的和諧。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果你不及時處理，它會迅
速傳染，把果箱里其它蘋果也弄爛，“爛蘋果”的可怕之處在于它那驚人的破壞力。一
個正直能干的人進(jìn)入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個人無德無才者能很快將一個
高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的
基礎(chǔ)上的，它很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要原因在于，破壞總