時間久了，一個行業(yè)就會形成一定的思維慣性。醫(yī)藥企業(yè)也一樣，很多醫(yī)藥企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層沒有新的思維格局，認(rèn)為新事物與自己的藥企沒太大關(guān)系，或者說目前沒關(guān)系，就置之不理。比如藥品結(jié)構(gòu)，思維固化的傳統(tǒng)制藥企業(yè)決策層就會說：你看看我的幾百個藥品里面有沒有能做大的產(chǎn)品，或者說你看看我這個產(chǎn)品怎么才能做到過億。而有前瞻性全局觀戰(zhàn)略格局高的決策層就會說：你看看我們企業(yè)在哪方面能夠構(gòu)建優(yōu)勢產(chǎn)品群，從而形成長久的競爭力?；蛘哒f你覺得我們怎樣為消費者提供更多的產(chǎn)品和專業(yè)服務(wù)，黏住消費者，尤其是慢性病消費者，從而獲得更好的收益。

或許為了提升自身的格局或者提升自身的領(lǐng)導(dǎo)水平，或者未來玩圈子交朋友聚人脈，很多藥企的高層都參加了諸如長江商學(xué)院等EMBA課程班。但是沒有深刻的思考，短期的課程學(xué)習(xí)是難以改變固有的思維路徑的。如果要形成新的藥企經(jīng)營思維，首先要從醫(yī)藥行業(yè)直線式價值鏈中把思維解放出來，把經(jīng)營思維從直線式向平臺式或者網(wǎng)絡(luò)式轉(zhuǎn)變。

未來由于公立醫(yī)療機構(gòu)藥占比的強制推行，單純依靠公立醫(yī)療機構(gòu)形成龐大的銷售規(guī)模難度越來越大，尤其是招標(biāo)和二次議價的持續(xù)推行，想從醫(yī)保支付的公立醫(yī)療機構(gòu)獲得更高的價格和更高的利潤成為奢望。由于分級診療的推行，很多醫(yī)療資源和藥品銷售機會將會以輻射狀向大型公立醫(yī)院四周擴散，怎樣構(gòu)建新的營銷模式以適應(yīng)形勢的變化成為藥企經(jīng)營思維轉(zhuǎn)型的重中之重。

所以，我們需要構(gòu)建新的經(jīng)營思維。這要求藥企改變原有的依靠生產(chǎn)賣產(chǎn)品的盈利模式，向真正的需求方和介于二者之間的交匯點尋找新的商業(yè)機會。

筆者第三方醫(yī)藥服務(wù)平臺麥斯康萊創(chuàng)始人史立臣認(rèn)為，新的經(jīng)營思維不再把流通商業(yè)、醫(yī)院和藥店作為藥企主要的銷售渠道，而是根據(jù)消費者的對疾病和健康需求變化重構(gòu)商業(yè)模式，最終把流通商業(yè)、醫(yī)院和藥店作為平臺經(jīng)營的一部分。需要明確的是，新的經(jīng)營思維的形成，藥品不再是藥企獲得巨額利潤的關(guān)鍵，而是成為關(guān)鍵點之一，未來藥企的競爭會形成三角競爭。

在新競爭三角框架中，藥企不再把自己當(dāng)成簡單的制造者，而是在維持較強的研發(fā)能力和自有產(chǎn)品群構(gòu)建能力的前提下，從醫(yī)藥醫(yī)療健康等生態(tài)圈中獲得更多的商業(yè)機會。這就有可能整合其他中小型制藥企業(yè)、流通商業(yè)、藥店終端甚至醫(yī)療終端，這種整合是輕資產(chǎn)式整合，其目的就是未來構(gòu)建競爭壁壘，在有效的疾病領(lǐng)域形成龐大的強黏性的消費者群體。

現(xiàn)有的一些藥企正盲目的從事業(yè)務(wù)單元擴展，比如進入生物制藥領(lǐng)域、進入保健品領(lǐng)域、進入器械領(lǐng)域、進入功能性食品領(lǐng)域、進入醫(yī)療領(lǐng)域等，但做業(yè)務(wù)單元擴展的藥企根本不知道自己在做什么，只是無路可走的一時之計，或者單純的為了市值管理。

需要明確的是，新的經(jīng)營思維是顛覆性思維，不是對現(xiàn)有的經(jīng)營模式的修修補補，而是在重構(gòu)醫(yī)藥行業(yè)商業(yè)邏輯中發(fā)現(xiàn)或者創(chuàng)造新的商業(yè)機會。

本文作者：史立臣，第三方醫(yī)藥服務(wù)體系麥斯康萊（公眾號maxcolla）創(chuàng)始人。本文節(jié)選自史立臣新書《醫(yī)藥新營銷》，本書即將出版，敬請關(guān)注。轉(zhuǎn)載必須注明作者及出處。

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