營銷組織設(shè)置要先有工作活動，后有工作職位，再有工作流程，最后才能形成營銷組織。意思是說，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和商業(yè)模式前提下，有哪些工作事務(wù)要做，工作事務(wù)其實就是工作活動；知道工作事務(wù)后，就需要設(shè)置工作崗位以承接工作事務(wù)；由于很多工作事務(wù)是串聯(lián)進行的，就是多個崗位協(xié)作進行，這就需要有工作流程；把工作流程對接起來，就形成了營銷組織。

其實，有了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略和商業(yè)模式后， 以市場為導(dǎo)向的體系化營銷就基本清晰了。體系化營銷要注重三點：系統(tǒng)、市場和銷售。

系統(tǒng)的建設(shè)：營銷系統(tǒng)包括營銷組織、營銷管理流程、營銷制度和營銷薪酬績效等。

營銷組織層面，不同的制藥企業(yè)由于發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、商業(yè)模式不同，是有很大區(qū)別的。

很多制藥企業(yè)營銷組織內(nèi)部看似有營銷財務(wù)部、營銷人力資源部、企劃部、市場部、銷售部、政府事務(wù)部、招商部、流通部、KA部、諸多產(chǎn)品事業(yè)部、區(qū)域事業(yè)部、品牌部、培訓(xùn)部等，但是部門內(nèi)容存在巨大差異。由于制藥企業(yè)的商業(yè)模式不同，很多部門的設(shè)置有較為嚴格的要求。不同商業(yè)模式下，營銷組織的部門存在很大差異。

現(xiàn)在一些制藥企業(yè)的很多部門設(shè)置是無效的，或者部門設(shè)置重疊，造成很大的資源浪費，同時很多具體工作無部門承接。

營銷組織設(shè)置要先有工作活動，后有工作職位，再有工作流程，最后才能形成營銷組織。意思是說，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和商業(yè)模式前提下，有哪些工作事務(wù)要做，工作事務(wù)其實就是工作活動；知道工作事務(wù)后，就需要設(shè)置工作崗位以承接工作事務(wù)；由于很多工作事務(wù)是串聯(lián)進行的，就是多個崗位協(xié)作進行，這就需要有工作流程；把工作流程對接起來，就形成了營銷組織。

這樣構(gòu)建的營銷組織具有簡單化、扁平化和效率高的特性，因為事務(wù)都由具體的崗位承接了，不存在遺漏、重疊，各司所職。

營銷組織設(shè)置，在醫(yī)藥行業(yè)一般有兩大類型：

一是直線職能制：直線-職能型組織結(jié)構(gòu)被稱為“U-型組織”，或“簡單結(jié)構(gòu)”，或“單一職能型結(jié)構(gòu)”、“單元結(jié)構(gòu)”。直線職能制的職權(quán)和命令是一條直線，一層管一層，不跨層級，不交叉，不重疊，每個部門都承載一定的專業(yè)工作。

直線職能制的主要業(yè)務(wù)承接者是生產(chǎn)和銷售，因為生產(chǎn)和銷售承接了制藥企業(yè)發(fā)展的根本要素，但也存在參謀部門，比如市場部、政府事務(wù)部、財務(wù)部、企劃部等。參謀部門主要是制定計劃、方案、建議等，不能直接向?qū)蛹壊块T人員下達任務(wù)，而是交給直線權(quán)力所有者發(fā)布并監(jiān)督執(zhí)行。

直線職能制是高度集權(quán)的營銷組織形式，現(xiàn)在中國絕大多數(shù)制藥企業(yè)都是直線職能制營銷組織模式。

優(yōu)點：直線職能制的營銷組織成本低、責(zé)任清晰、指揮統(tǒng)一、分工細密、注重專業(yè)化、效率較高。

缺點：由于直線職能制高度集權(quán)，下屬部門和職能崗位缺乏必要的決策權(quán)，經(jīng)營壓力最終匯集到高層，同時直線職能制部門橫向聯(lián)系差，缺乏部門間協(xié)作。在經(jīng)營信息方面，由于信息鏈條較長、決策慢，容易與市場脫節(jié)，市場人員或者銷售人員看到的內(nèi)容或者匯報的內(nèi)容經(jīng)過多層傳遞后到了決策層已經(jīng)發(fā)生信息扭曲或者信息勘誤，致使決策層很難看清市場的實際競爭狀況。

直線職能制在進行制藥企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整時，需要進行組織再造。

組織再造流程示意圖

直線職能制的營銷組織再造是為了更適合戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā)展，現(xiàn)在很多制藥企業(yè)的營銷組織都存在效率低下、溝通困難、工作執(zhí)行混亂、人浮于事的情況。原因是戰(zhàn)略不清晰，或者在重塑組織時很多組織崗位不是根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要設(shè)定的，而是領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)需要自行設(shè)定的。

二是事業(yè)部制：事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國。我國制藥企業(yè)事業(yè)部制發(fā)展歷程較短，基本都是從直線職能制上添加事業(yè)部形成的。

事業(yè)部制適合大中型制藥企業(yè)，大中型制藥企業(yè)的分公司眾多、企業(yè)規(guī)模大、產(chǎn)品品種多、經(jīng)營范圍廣， 如果再用直線職能制就很難構(gòu)建有效的管理體系。

中國的制藥企業(yè)目前多在進行多元化發(fā)展，營銷也會進行多元化的營銷布局，這時就需要對原有的直線職能制營銷組織進行改組，但很多制藥企業(yè)的營銷組織改造存在問題。很多制藥企業(yè)僅僅是在直線職能制基礎(chǔ)上添加了事業(yè)部，這不是真正的事業(yè)部制，所以，很多制藥企業(yè)在事業(yè)部運行中存在諸多問題。

真正的事業(yè)部制是每個事業(yè)部獨立核算，有較大的權(quán)限。

第三方醫(yī)藥服務(wù)平臺麥斯康萊創(chuàng)始人史立臣認為事業(yè)部制其實是把部分集群產(chǎn)品的生產(chǎn)、營銷等統(tǒng)一聚合，形成獨立的業(yè)務(wù)單元，凡是和這個集群產(chǎn)品相關(guān)的原材料采購、生產(chǎn)、倉儲、物流、銷售、生產(chǎn)、參謀等都匯集到事業(yè)部中，但這種類型的事業(yè)部在國內(nèi)制藥企業(yè)中是比較少的。

由于一些大中型制藥企業(yè)的原材料采購、生產(chǎn)、倉儲、物流、銷售、生產(chǎn)是統(tǒng)一運行的，所以，國內(nèi)的制藥企業(yè)就在營銷組織中建立了事業(yè)部。而很多營銷體系中的事業(yè)部還要受營銷組織內(nèi)部的市場部門、財務(wù)部門、企劃部門、政府關(guān)系部門、商務(wù)部門、醫(yī)學(xué)部門等的轄制，這種事業(yè)部很難發(fā)揮效能。

說白了，很多制藥企業(yè)中營銷組織的事業(yè)部就是一個產(chǎn)品群銷售部，由于先天缺陷很難有建樹。

本文作者：史立臣，第三方醫(yī)藥服務(wù)體系麥斯康萊（公眾號maxcolla）創(chuàng)始人。本文節(jié)選自史立臣新書《醫(yī)藥新營銷》，本書即將出版，敬請關(guān)注。轉(zhuǎn)載必須注明作者及出處。