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薪酬管理變革

2017-06-12 14:57 作者：張國(guó)祥 點(diǎn)擊：

中小企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀：因人而異居多，個(gè)別談判為主，老板不堪重負(fù)，員工抱怨不公?；蛘哐赜枚嗄暌回炛频牡燃?jí)薪酬，不比貢獻(xiàn)比年頭，不比付出比關(guān)系。

傳統(tǒng)薪酬大都存在以下弊端：1、高保健、低激勵(lì)；2、重?cái)?shù)量、輕結(jié)果；3、重資歷、輕能力；4、員工所得與企業(yè)效益無(wú)關(guān)。
錯(cuò)誤的薪酬理念充斥大腦：1、員工工資越低企業(yè)成本越低；2、薪資保密可以減少工資支出；3、有錢能使鬼推磨，只要給得起工資，就不怕招不到人才。
不考慮用人回報(bào)和能否留住員工，一味地給付低薪絕不是節(jié)約成本！
在企業(yè)管理的實(shí)踐中，那些低工資的企業(yè)成本居高不下，反倒不如高工資的企業(yè)成本低。低工資企業(yè)招不進(jìn)有能力的人，即使進(jìn)來(lái)了也留不住。低工資企業(yè)招聘成本高、員工流動(dòng)性大、培訓(xùn)成本高。高工資企業(yè)則可能員工搶著進(jìn)，進(jìn)來(lái)穩(wěn)定性也高，則招聘成本低，培訓(xùn)成本也低。
一些優(yōu)秀企業(yè)總結(jié)出“高工資是節(jié)省成本最有效的方法”。
幾年前，史玉柱回顧自己企業(yè)成長(zhǎng)經(jīng)歷時(shí)說(shuō)過(guò)這樣一段話：“我過(guò)去下海到現(xiàn)在已經(jīng)十好幾年了，總結(jié)下來(lái)，給員工高工資的時(shí)候，實(shí)際上成本是最低的，公司的利潤(rùn)是最高的時(shí)候。如果用高工資，在你和他（員工）的這種關(guān)系上面，你是主動(dòng)的。如果你比前面兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手工資就這么高一截，我堅(jiān)信，一年之后你回過(guò)頭來(lái)看，你的利潤(rùn)是最高的，你的成本是最低的。”
筆者服務(wù)過(guò)河北一家企業(yè)，其歷史也有二十多年了。企業(yè)負(fù)責(zé)人也說(shuō)過(guò)這樣的話：“我為什么要實(shí)行高工資？高工資才能吸引優(yōu)秀人才。工資低了，你不炒員工，員工早就把你炒了。員工炒企業(yè)是弱化人才隊(duì)伍，企業(yè)炒員工就是優(yōu)化人才隊(duì)伍”。
其實(shí)，最先總結(jié)“高工資是節(jié)省成本最有效的方法”這一經(jīng)驗(yàn)的是百年前的福特汽車公司。1914年，美國(guó)工人平均工資為每日二至三美元，面對(duì)“招工難”，福特公司反其道而行之，實(shí)施了每日五美元工資制，并且率先將每日九小時(shí)工作時(shí)間調(diào)整為八小時(shí)。福特后來(lái)總結(jié)說(shuō)：“我們想支付這些工資，以便公司有一個(gè)持久的基礎(chǔ)。我們?yōu)槲磥?lái)而建設(shè)，低工資的企業(yè)總是無(wú)保障的。為每天八小時(shí)支付五美元是我們所做出的最好的減少成本的事情之一。”
“低工資的企業(yè)總是無(wú)保障的”，福特公司的告誡值得中國(guó)企業(yè)家深思！
讓員工的收入與他創(chuàng)造的價(jià)值掛鉤，而不是與時(shí)間掛鉤、不是與職位掛鉤，那么當(dāng)員工工資越高的時(shí)候就是企業(yè)利潤(rùn)越高的時(shí)候。
企業(yè)必須建立全新薪酬管理理念，建立全新的員工觀。有什么樣的員工觀就有什么樣的生產(chǎn)力。我們必須堅(jiān)信“員工是企業(yè)財(cái)富創(chuàng)造的主體”。相信企業(yè)關(guān)心員工，員工才會(huì)回報(bào)企業(yè)。沒(méi)有員工的發(fā)展，就沒(méi)有企業(yè)的發(fā)展。滿足員工需求與滿足顧客需求同等重要。要重新確立企業(yè)的人才觀——“凡是能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的就是人才”。重新確認(rèn)“同工同酬”理念。從事同一工作的員工不論出身、背景、學(xué)歷或資歷，只要他們創(chuàng)造的業(yè)績(jī)相同，都應(yīng)該獲得同樣的報(bào)酬。
企業(yè)薪酬管理必須遵循以下四原則。
1、內(nèi)部公平性原則。按照承擔(dān)的責(zé)任大小，需要的知識(shí)能力的高低，以及工作性質(zhì)要求的不同，在薪酬上合理體現(xiàn)不同層級(jí)、不同職系、不同崗位在企業(yè)中的價(jià)值差異。
2、外部競(jìng)爭(zhēng)性原則。保持企業(yè)在行業(yè)中薪資福利的競(jìng)爭(zhēng)性，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。
如果企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平，則很容易產(chǎn)生較強(qiáng)的激勵(lì)作用和非常好的穩(wěn)定作用，能夠有效地吸引優(yōu)秀人才，但同時(shí)會(huì)導(dǎo)致薪酬成本過(guò)高。為了降低薪酬成本，企業(yè)必須利用薪酬之外的優(yōu)勢(shì)吸引員工。
3、薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤原則。企業(yè)的績(jī)效管理和績(jī)效考核是為戰(zhàn)略服務(wù)的；同樣，薪酬體系也是為戰(zhàn)略服務(wù)的，所以它首先是與戰(zhàn)略掛鉤，其次才是與考核的結(jié)果掛鉤。員工為了獲得更高的薪酬必須創(chuàng)造更高的績(jī)效。
4、持續(xù)激勵(lì)原則。員工即使沒(méi)有職位上的晉升，只要不斷改善自己的工作業(yè)績(jī)，就能獲得更高的薪酬，這樣的薪酬體系才能保證對(duì)員工具有持續(xù)的激勵(lì)作用。

Tags：薪酬管理 管理變革 薪酬

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